Si quieres mejorar algo, mídelo

"RPM" generalmente significa rotaciones por minuto, pero en Wedge Manufacturing también significa "retirar la pieza de la máquina". Esta es una de las diversas fuentes potenciales de tiempo perdido que el taller de trabajo de Birmingham, Alabama, estudia todos los días.

Espaciadores tan pequeños como de 0,063 pulgadas de diámetro y 0,003 pulgadas de espesor que se mecanizan en un torno producían un tiempo de RPM realmente alto. Las piezas se perdían en las virutas, lo que dificultaba que el operador las detectara y recuperara. Identificar este problema como una fuente notable de pérdida de tiempo centró la atención del taller en
implementando una solución. El remedio particular que encontró el taller fue la manufactura esbelta clásica, simple pero efectiva. El taller cortó un recipiente de plástico a medida y lo atornilló debajo de la corredera de la herramienta del torno, donde la máquina podía avanzar a su posición justo cuando se cortaba el espaciador.

Además de este paso de "RPM", Wedge también considera varios otros pasos del proceso, incluida la verificación de una pieza, la comunicación con ingeniería y la obtención de herramientas. En total, se realiza un seguimiento de nueve pasos comunes del proceso (aunque la lista específica está sujeta a refinamientos frecuentes). El tiempo que toma cada uno de estos pasos es estudiado todos los días por, literalmente, cada empleado del taller. Cada tarde a las 5:30, el personal del taller se reúne frente a una pizarra donde se ingresan estos números para el trabajo de las máquinas ese día.

No hay culpa por el tiempo que no se dedicó a hacer buenas piezas. El taller de trabajo no necesariamente disfruta de una carga de trabajo diaria constante. Sin embargo, hay un escrutinio para ver dónde se perdió la mayor cantidad de tiempo. Sin un producto estándar que proporcione una medida estándar para identificar estas pérdidas, este "tablero de responsabilidad" es la mejor solución que ha encontrado el taller para identificar las formas correctas de mejorar el proceso.

Y la junta ha funcionado. Tomarse un tiempo todos los días simplemente para reunirse y hablar puede parecer una pérdida de tiempo en sí mismo, pero la reunión diaria ha demostrado ser una de las disciplinas más productivas que el taller ha implementado. Esta reunión diaria permite que todos vean claramente dónde están ocurriendo las ineficiencias, en lugar de dejar que cada empleado adivine si su tiempo se está utilizando bien. Reunir a todos también reúne experiencia y conocimientos, proporcionando una manera fácil para que los empleados ofrezcan soluciones a los desafíos que enfrentan otros empleados.

La columna de la pizarra que mide el éxito está etiquetada simplemente como "%". Este es el tiempo total dedicado a producir piezas buenas como porcentaje del tiempo total disponible en cada máquina para el día. El objetivo de la tienda es ver que estos porcentajes continúen aumentando. Si bien el sueño inicial de obtener números en los años 90 ha resultado difícil de alcanzar, la tienda alcanza habitualmente los 70 ahora. Sin el tablero que mostrara específicamente cómo mejorar cada día, las cifras se habrían mantenido muy por debajo de 50, probablemente sin que el taller se diera cuenta de que estaba obteniendo un rendimiento tan bajo de su tiempo. En un proceso ineficiente, la actividad intensa se disfraza de productividad, mientras que el proceso lean tiene éxito al facilitar esa productividad.

Ir solo

La idea de que la manufactura esbelta no se aplica a los talleres de trabajo es una noción particularmente irónica para Wedge, porque este fabricante no adoptó el método esbelto hasta que se convirtió en un taller de trabajo.

El taller comenzó como un departamento de IMS, Integrated Medical Systems, una empresa de Birmingham que ofrece, entre otros servicios, reparación de instrumentos quirúrgicos. Insatisfecho con algunos de los trabajos de mecanizado que recibía de los proveedores, IMS montó su propio taller de mecanizado. Al principio, ese taller constaba solo de un centro de mecanizado y una máquina multitarea Mazak Integrex, con dos empleados para manejarlos.

Entonces no había una necesidad apremiante de lean. Dos empleados podían permanecer en comunicación continua y ver fácilmente qué pasos tenían que seguir para completar los requisitos de trabajo del día. Dos máquinas también fueron fáciles de programar sobre la marcha.

Pero la cantidad de máquinas y personas creció y, lo que es más importante, IMS vio la oportunidad de obtener ingresos vendiendo servicios de mecanizado externamente. Por lo tanto, el departamento fue separado y reubicado, y abrió como Wedge Manufacturing en 2007. Su especialidad son las piezas pequeñas de precisión.

Hoy hay 14 empleados y 10 máquinas CNC, que consisten en dos centros de mecanizado, dos máquinas Integrex, un torno tipo suizo, otros tres tornos y dos máquinas EDM. En lugar de estar comprometida con un solo cliente interno, la tienda ahora tiene alrededor de una docena de clientes además de su propietario corporativo.

Cuando se contrató a Brian Jones como gerente general de Wedge, aportó experiencia en lean de su trabajo para otros fabricantes. Uno de los primeros pasos que tomó fue enviar a todos los empleados a un día de capacitación "Lean 101" realizado por la Universidad de Auburn, solo para que todo el personal tuviera una comprensión compartida de los objetivos de Lean y sus disciplinas. Los cambios que pronto surgieron de esta instrucción ilustran cómo el término "esbelto" es en realidad un nombre poco apropiado, porque el taller agregó recursos tanto como los quitó.

Los collares se compraron con el fin de ahorrar tiempo, por ejemplo. Cada torno tenía su propio juego completo de pinzas para que los operadores no tuvieran que buscarlas. Pero luego, se restaron las llaves Allen, también con el fin de ahorrar tiempo, ya que cada máquina no tenía un juego completo, sino solo las llaves que podían usarse en esa máquina.

Aún más visual

Otros cambios en los procesos han resultado de las discusiones diarias de los empleados en la junta. Uno de los más significativos fue una segunda pizarra que ahora resume los próximos trabajos para cada máquina. Tener esta información disponible de manera tan visible ha permitido a los empleados utilizar sus momentos libres no planificados de manera más efectiva. De un vistazo, los empleados ahora pueden comenzar a pensar en los trabajos que realizarán a continuación. Mientras se ejecuta el trabajo actual, pueden examinar los viajeros y las hojas de configuración almacenadas en un estante cerca de la pizarra y comenzar a ensamblar las herramientas, los medidores y otros recursos necesarios para comenzar a trabajar en ese trabajo cuando la máquina quede libre.

Facilitar el proceso a través de innovaciones como esta, en última instancia, agrega capacidad porque el tiempo de los empleados y el tiempo de la máquina ya no se pierden debido a la ineficiencia. Por lo tanto, algunos de los ahorros más significativos de la manufactura esbelta en Wedge se relacionan con gastos que nunca tuvieron que hacerse. Anteriormente, el taller pensó que podría necesitar más equipos para satisfacer sus demandas durante el primer año como taller de trabajo, o más empleados, pero encontró la capacidad mejorando.

Ahora, cuando lleguen los nuevos equipos y los nuevos empleados, el taller los incorporará en mejores condiciones. A medida que el negocio se expande hasta el punto en que se necesitan estos nuevos recursos, la atención del taller a la producción esbelta le permitirá emplearlos con mucho más conocimiento de lo que podría hacerlo de otra manera. Gracias a su atención diaria al desempeño de sus procesos existentes, Wedge podrá obtener un valor aún mayor de los pasos que toma para desarrollar esos procesos en el futuro.