Impulse la eficiencia: Mida todo para reducir el tiempo perdido

"RPM" usualmente significa revoluciones por minuto, pero en Wedge Manufacturing también significa "remover la pieza de la máquina". Esta es una de las diversas fuentes potenciales de tiempo perdido que el taller de Birmingham, Alabama, estudia cada día.

Espaciadores de tan solo 0,063 pulgadas de diámetro y 0,003 pulgadas de espesor mecanizados en un torno producían un tiempo RPM realmente alto. Las piezas se perdían en las virutas, dificultando al operador detectarlas y recuperarlas. Identificar este problema como una fuente notable de tiempo perdido enfocó la atención del taller en implementar una solución. El remedio particular que encontró el taller fue la manufactura esbelta clásica: simple pero efectiva. El taller cortó un contenedor plástico a medida y lo atornilló debajo del carro de herramientas del torno, donde la máquina podía avanzarlo a posición justo cuando el espaciador era cortado.

Nueve pasos de proceso monitoreados

Además de este paso "RPM", Wedge también considera varios otros pasos del proceso —incluyendo verificación de pieza, comunicación con ingeniería y obtención de herramientas. Se rastrean nueve pasos de proceso comunes en total (aunque la lista específica está sujeta a refinamiento frecuente). El tiempo que toma cada uno de estos pasos se estudia cada día —literalmente— por cada empleado de planta. Cada tarde a las 5:30, el personal del taller se reúne frente a una pizarra donde se ingresan estos números para el trabajo de las máquinas ese día.

Sin culpas, solo análisis

No hay culpa por tiempo no gastado en hacer buenas piezas. El taller no necesariamente disfruta una carga de trabajo diaria constante. Sin embargo, hay escrutinio para ver dónde se perdieron las mayores cantidades de tiempo. Sin un producto estándar que proporcione una medida estándar para identificar estas pérdidas, este "tablero de rendición de cuentas" es la mejor solución que el taller ha encontrado para identificar las formas correctas de mejorar el proceso.

Reuniones diarias productivas

Y el tablero ha funcionado. Tomar tiempo cada día simplemente para reunirse y hablar podría parecer una pérdida de tiempo en sí mismo, pero la reunión diaria ha demostrado ser una de las disciplinas más consistentemente productivas que el taller ha implementado. Esta reunión diaria permite a todos ver claramente dónde ocurren ineficiencias, en lugar de dejar a cada empleado solo para adivinar si su tiempo se usa bien. Reunir a todos también agrupa experiencia e ideas, proporcionando una forma fácil para que los empleados ofrezcan soluciones a desafíos que otros enfrentan.

La columna del tablero que mide el éxito está etiquetada simplemente "%". Este es el tiempo total gastado produciendo buenas piezas como porcentaje del tiempo total disponible en cada máquina para el día. El objetivo del taller es ver estos porcentajes seguir subiendo. Si bien el sueño inicial de obtener números en los 90 ha resultado difícil de alcanzar, el taller rutinariamente llega al 70 ahora. Sin el tablero para mostrar específicamente cómo mejorar cada día, las cifras se habrían quedado bien por debajo del 50, probablemente sin que el taller siquiera se diera cuenta de que obtenía un retorno tan bajo de su tiempo. En un proceso ineficiente, la actividad ajetreada se disfraza de productividad —mientras que el proceso esbelto tiene éxito al hacer que esa productividad sea fácil.

El camino hacia lo esbelto

La idea de que la manufactura esbelta no aplica a talleres de trabajo es una noción particularmente irónica para Wedge, porque este fabricante no abrazó lo esbelto hasta que se convirtió en un taller de trabajo.

El taller comenzó como un departamento de IMS, Integrated Medical Systems —una empresa de Birmingham que provee, entre otros servicios, reparación de instrumentos quirúrgicos. Insatisfecho con parte del trabajo de mecanizado que recibía de proveedores, IMS estableció su propio taller de máquinas. Al principio ese taller consistía solo en un centro de mecanizado y una máquina multitarea Mazak Integrex, con dos empleados para operarlas.

No había necesidad apremiante de lo esbelto entonces. Dos empleados podían mantener comunicación continua y ver fácilmente qué pasos debían tomar para completar los requisitos de trabajo del día. Dos máquinas también eran fáciles de programar sobre la marcha.

Pero el número de máquinas y personas creció, y más significativamente, IMS vio la oportunidad de ganar ingresos vendiendo servicios de mecanizado externamente. El departamento fue por tanto separado y reubicado, abriendo como Wedge Manufacturing en 2007. Su especialidad son piezas pequeñas de precisión.

Hoy hay 14 empleados y 10 máquinas CNC, consistiendo en dos centros de mecanizado, dos máquinas Integrex, un torno tipo suizo, tres otros tornos y dos máquinas EDM. En lugar de estar comprometido con un solo cliente interno, el taller ahora tiene cerca de una docena de clientes además de su propietario corporativo.

Implementación de cambios

Cuando Brian Jones fue contratado como gerente general de Wedge, trajo experiencia en lo esbelto de su trabajo para otros fabricantes. Uno de los primeros pasos que tomó fue enviar a todos los empleados a un día de capacitación "Lean 101" conducida por la Universidad de Auburn —solo para que todo el personal tuviera una comprensión compartida de los objetivos de lo esbelto y sus disciplinas. Los cambios que pronto fluyeron de esta instrucción ilustran cómo el término "esbelto" es en realidad algo inapropiado, porque el taller agregó recursos tanto como los quitó.

Se compraron pinzas en interés de ahorrar tiempo, por ejemplo. Cada máquina de torneado obtuvo su propio juego completo de pinzas para que los operadores no tuvieran que buscarlas. Pero luego, llaves Allen se restaron —también en interés de ahorrar tiempo— con cada máquina no teniendo un juego completo, sino solo las llaves que podían usarse en esa máquina.

Más gestión visual

Otros cambios de proceso resultaron de las discusiones diarias de los empleados alrededor del tablero. Uno de los más significativos fue una segunda pizarra que ahora resume los próximos trabajos para cada máquina. Tener esta información disponible de manera tan visible ha permitido a los empleados usar sus momentos libres no planificados más efectivamente. De un vistazo, los empleados ahora pueden empezar a pensar en los trabajos que correrán a continuación. Mientras el trabajo actual se ejecuta, pueden examinar las hojas de ruta y configuración almacenadas en un rack cerca de la pizarra y comenzar a ensamblar las herramientas, galgas y otros recursos necesarios para empezar a trabajar en ese trabajo cuando la máquina quede libre.

Hacer el proceso fácil a través de innovaciones como esta finalmente agrega capacidad porque el tiempo de empleado y tiempo de máquina ya no se pierden por ineficiencia. Así, algunos de los ahorros más significativos de la manufactura esbelta en Wedge se relacionan con gastos que nunca tuvieron que hacerse. El taller antes pensó que podría necesitar más equipo para satisfacer sus demandas durante el primer año como taller de trabajo, o más empleados, pero encontró la capacidad en su lugar al mejorar.

Ahora, cuando el nuevo equipo y nuevos empleados vengan, el taller los agregará en mejores términos. A medida que el negocio se expanda hasta el punto que estos nuevos recursos sean necesarios, la atención del taller a lo esbelto le permitirá emplearlos mucho más conocidamente de lo que podría. Gracias a su atención diaria a qué tan bien están funcionando sus procesos existentes, Wedge podrá realizar aún mayor valor de los pasos que tome para construir sobre esos procesos en el futuro.