Es hora de hacer avanzar sus sistemas de planificación, datos y S&OP

Para nuestra conferencia anual para clientes en marzo, revisamos nuestra agenda para enfocarnos en los desafíos de planificación que plantea la pandemia global de COVID-19. Este año, las presentaciones de los clientes estuvieron plagadas de lenguaje como "anulaciones comerciales", "filtrado de demanda excepcional" y "demanda ficticia". Todos estos términos describen excepciones de emergencia que requieren una simbiosis óptima entre humanos y sistemas de planificación automatizados.

La “simbiosis óptima” suena como algo que todos desearían, pero ¿qué se necesita realmente para lograrlo?

Vencimiento de S&OP. Nuestros clientes estarían de acuerdo casi unánimemente en que, en el lado humano, se requiere una planificación y toma de decisiones colaborativas y multifuncionales. Sin excepción, aquellos que han logrado esa relación simbiótica han puesto en marcha procesos como la planificación de ventas y operaciones (S&OP, o variantes como IBP, SIOP o SOE).

Tener un proceso de S&OP establecido es particularmente importante durante una crisis. Cuando las tensiones aumentan, las agendas personales, los prejuicios y las presiones de tiempo pueden sesgar el juicio de la toma de decisiones de una sola persona o de un equipo aislado. En comparación, los controles y equilibrios inherentes al proceso de S&OP ayudan a generar planes que son confiables, sólidos y producen resultados comerciales óptimos.

Sin embargo, para gestionar con éxito un período de crisis, debe ir mucho más allá de lo que Gartner define como madurez de la Etapa 2. Es esencialmente un proceso "de adentro hacia afuera" de recopilar datos históricos de diferentes fuentes, consolidarlos en una hoja de cálculo y celebrar una reunión mensual para acordar el plan de suministro operativo. Pero para hacer frente mejor a una situación sin precedentes y que se desarrolla como COVID-19, no puede depender de la oferta ni depender de la historia. Debe estar al menos en la Etapa 4, con un proceso "de afuera hacia adentro" para poder leer y aprender de las señales de demanda para hacer predicciones precisas.

Para hacer frente a las excepciones que surgen en las crisis, también es necesario involucrar a una amplia variedad de partes interesadas en S&OP. Incorporar el marketing, por ejemplo, crea oportunidades para introducir actividades de conformación de la demanda, como promociones para hacer frente a situaciones de exceso de inventario. La participación del desarrollo de nuevos productos (NPD) ayuda al equipo a decidir si lanzar nuevos elementos para ayudar a los clientes en una crisis, y también evaluar el impacto de estos en la demanda, el abastecimiento estratégico y la capacidad operativa y logística.

Madurez de los datos. Antes de abordar los sistemas, vayamos a lo básico y hablemos sobre la higiene de los datos. Si entra en una crisis con datos sucios que son sesgados, inexactos, mal segmentados o en el formato incorrecto, nunca se adelantará a la situación. Simplemente, hay demasiadas complejidades con las que lidiar una vez que se inicia una crisis. Estos son solo algunos escenarios a los que se han enfrentado nuestros clientes durante COVID-19, todos los cuales dependen de una buena higiene de datos para guiar la toma de decisiones:

• Planificación de alimentos y medicamentos perecederos que necesitan transporte y almacenamiento en frío.
• Cómo atender a todos los clientes cuando algunos están acaparando o, más probablemente, comprando "un poco más".
• Minimizar la obsolescencia y el desperdicio que resultan de los cuellos de botella en una cadena de suministro justo a tiempo.
• Suministro de escasez de materiales y productos terminados de "fuentes lejanas".
• Cambios en la red de distribución y canales de venta; por ejemplo, utilizando puntos de venta minoristas cerrados o "tiendas oscuras" como mini-almacenes para hacer frente al aumento de las ventas en línea.
• Cómo planificar el regreso a la "normalidad".

En una crisis, realmente ve los beneficios de tener una amplia gama de fuentes de datos, segmentadas por la señal de demanda y el patrón de desviación, que se tienen en cuenta en su planificación. Esto implica ir más allá de las fuentes de datos empresariales tradicionales para incluir información causal externa, como pronósticos meteorológicos, la opinión del cliente en las redes sociales y datos de ubicación. Cuanto más diversas fuentes de datos pueda integrar en su planificación, más precisas serán sus predicciones.

Sistemas de planificación. Por último, si va a tener en cuenta datos grandes y diversos, definitivamente no puede confiar en hojas de cálculo y sistemas de planificación anticuados que se basan en datos históricos y utilizan metodologías anticuadas y simplistas, como promedios móviles ponderados. Estos sistemas no son adecuados para las complejidades de los negocios modernos, mucho menos una crisis. ¡Es hora de ponerlos en un museo!

El santo grial de S&OP es la Etapa 5, que según Gartner incluye "un movimiento hacia el SCP algorítmico [planificación de la cadena de suministro] con la automatización adecuada de los elementos clave de la toma de decisiones". Durante mucho tiempo hemos abogado por que la previsión sea lo más automatizada posible, de modo que las personas involucradas en la planificación estén libres para aplicar el conocimiento contextual de circunstancias excepcionales y cambiantes, en algunos casos, para anular y ajustar las previsiones.

Con este tiempo extra liberado, ¿por qué no aprovechar uno de los mayores poderes de S&OP:el uso de planes de escenarios para crear modelos de "qué pasaría si" de diversas interrupciones de la oferta y la demanda? De esa manera, cuando los datos comiencen a sugerir que se está dirigiendo hacia uno de esos escenarios, ya habrá elaborado un plan multifuncional. Esto le permite reaccionar más rápidamente a los cambios en el mercado e idealmente obtener una ventaja competitiva con una respuesta más rápida.

El mejor software para respaldar S&OP emplea métodos de pronóstico "estocásticos" o de probabilidad, que funcionan como sistemas de pronóstico del tiempo y brindan una variedad de resultados posibles, ponderados alrededor del más probable.

A continuación se presentan algunas historias de planificación excepcionales de COVID-19.

Ulabox:satisfaciendo la creciente demanda de entrega de comida a domicilio. Para algunas empresas, COVID-19 provocó un aumento repentino de la demanda. Ulabox, el primer supermercado puramente online de España, reaccionó de forma eficaz ante picos excepcionales de demanda. La empresa pudo comprender el impacto de los cambios en los tiempos de envío, las limitaciones de capacidad, las preocupaciones sobre la vida útil y otros factores en su entorno de varios niveles. Al cambiar una cosa, en este caso, el pronóstico, el sistema comprende cómo almacenar y dónde pueden surgir problemas. Esta capacidad de "anulación comercial" ayuda a Ulabox a alcanzar el nivel de servicio objetivo para toda su "clase A", incluso en condiciones de crisis.

Franke:colaborando para comprender mejor la demanda. Franke, un fabricante de equipos de cocina con sede en Suiza, utiliza software de planificación avanzada en más de 50 regiones del mundo. Para respaldar su proceso de S&OP, se basa en varias capacidades para minimizar la interrupción de la cadena de suministro, incluidas las anulaciones comerciales, el filtrado de demanda excepcional, la adición de demanda ficticia y la consideración del cierre parcial de los calendarios de ventas. Estas funciones le han permitido a Franke generar un pronóstico más preciso en medio de cambios extremos en la demanda.

Estos valores de pronóstico ajustados se comparten a través de un "centro de colaboración", donde los mercados regionales tienen dos días para ajustar los pronósticos ajustados para sus regiones antes de que las anulaciones comerciales se vuelvan a importar al sistema de planificación.

McDonald's Mesoamérica:superando los desafíos de los restaurantes. El impacto de COVID-19 en los restaurantes ha sido significativo. Para McDonald's Mesoamérica, los principales desafíos son la reducción del volumen y la incertidumbre del pronóstico. Su equipo también debe cumplir con niveles de servicio excepcionalmente altos mientras gestiona productos perecederos. La empresa puede ver todo el inventario por almacén, ubicación y artículo casi en tiempo real. También se puede consolidar por región para categorías, ya sea carne de res, lácteos o productos de panadería; en el sur o en el norte, o en un país o en un solo almacén.

El equipo está trabajando actualmente en la previsión a corto plazo. En lugar de depender de cuatro años de información, utilizan dos días de información para modelar las realidades de COVID-19. Estas herramientas han hecho que la empresa sea muy eficiente en la toma de decisiones clave.

Avanzar en la madurez de su software de planificación, datos y S&OP no es solo para gestionar las crisis. Hará que su empresa sea resistente, competitiva y esté preparada para cualquier cosa, incluida la posibilidad de aprovechar y beneficiarse de los cambios positivos del mercado.

David Barton es gerente general para Norteamérica de ToolsGroup.