SMC Corp of America:competitividad a través de TI

Michael Loggins, vicepresidente global de TI en SMC of America, analiza los cambios estratégicos y tecnológicos que impulsan el desempeño de los líderes en neumática...

SMC, fundada en Japón como Sintered Metal Corporation en 1959, es uno de los principales desarrolladores y fabricantes de tecnología neumática del mundo con operaciones en 81 países. En 1972, se fundó la subsidiaria SMC Corporation of America sobre la base de brindar entrega local y estrategia para el mercado estadounidense, y esa experiencia generó un grado considerable de autonomía a medida que el negocio creció durante las siguientes décadas. En los últimos años y debido a los cambios en las capacidades y expectativas tecnológicas de los clientes, esa estrategia localizada ha cambiado.

“Cada subsidiaria se centró casi exclusivamente en la base de clientes dentro de su país”, dice Michael Loggins, vicepresidente global de TI en SMC USA. “Durante los últimos años, más y más empresas se han desvinculado de la geografía:trabajan y hacen las cosas donde sea necesario. Hemos creado programas para tratar con las empresas más grandes que se han vuelto globales por naturaleza para comprender cómo podemos ser mejores vendedores para ellas, para coordinar nuestros esfuerzos desde el punto de vista de la fabricación, etc.

Estos movimientos para apoyar a los clientes globales fueron solo el comienzo de un cambio considerable en la forma en que opera SMC. “Esas grandes empresas globalizadas representan una pequeña fracción de nuestra base de clientes. Queremos asegurarnos de seguir entendiendo nuestro mercado local, pero nuestros clientes esperan que seamos y actuemos como una empresa global, por lo que hemos estado tratando de encontrar la mejor manera de hacerlo. Con los cambios realizados durante el último año, estamos listos para convertirnos completamente en una empresa que opera a nivel mundial”.

Loggins se incorporó a la empresa en 2006 como Gerente de Operaciones de TI y avanzó en varios roles dentro de la organización antes de convertirse en Vicepresidente Global de TI en diciembre de 2019. El puesto recién creado es una expansión de su reciente cargo como Director de TI de 2012 a 2019, que se superpuso con un puesto adicional como director europeo de TI de 2017 a 2019. Con esta experiencia y comprensión de TI que trasciende fronteras y el modelo tradicional de SMC, el liderazgo de Loggins está bien posicionado para garantizar que se realicen los cambios necesarios desde una perspectiva de TI. completo, considerado y eficaz. El quid de sus proyectos y estrategias, dice, es utilizar la TI como el diferenciador que respalda la competitividad estratégica de SMC.

“La responsabilidad que hemos asumido en TI es construir la infraestructura a nivel tecnológico, operativo, de personal, de políticas y de procedimientos; lo que sea necesario desde el punto de vista de TI para garantizar que podamos compartir datos y trabajar con los demás límites geográficos de manera productiva”, explica. “Queremos asegurarnos de que no somos una empresa global como fachada, sino que en realidad operamos como tal frente a nuestros clientes y otras subsidiarias, al mismo tiempo que permitimos que SMC mantenga su estatus como líder mundial en la fabricación de componentes neumáticos”.

Loggins destaca la infusión de capacidades tecnológicas con ventas y marketing, el uso de videos de YouTube producidos de forma auténtica que muestran la oferta de la empresa y la necesidad de reaccionar ante el creciente alcance de las tecnologías inteligentes como IoT, la automatización y los flujos de datos que vinculan las operaciones. como otros importantes desencadenantes de la transformación. “Nuestros clientes están cambiando”, señala Loggins. “Ya no solo estás resolviendo un problema mecánico, también estás resolviendo un problema de datos, un problema de conectividad, toda una gama de variables tecnológicas”. A lo largo de la transformación, SMC se ha asegurado de que la entrega de sus productos satisfaga el conjunto completo de estas necesidades, maximizando el valor para los clientes al proporcionar una fuente única de soluciones que funcionan como partes móviles del ecosistema de productos de SMC, reduciendo la necesidad de que múltiples proveedores ejerzan influencia en el proceso. éxito.

La promulgación del cambio comenzó con la evaluación y comprensión del valor a nivel cultural, guiada por la necesidad desde el punto de vista de la empresa de que TI agregue valor tanto interna como externamente. “Una de las preguntas más difíciles desde un punto de vista cultural ha sido:¿cómo se determina el valor sin indicadores inherentes y cuantificables de este que se nos da para proyectos específicos? ¿Cómo entrega contra ese valor? No separamos tareas ni hacemos proyectos grandes, épicos y aparentemente interminables. Estamos tratando de desglosar eso y garantizar el valor en el punto de entrega”.

Loggins dice que implementar KPI para medir el valor de entrega es un proyecto clave y un desafío considerable, particularmente porque la organización tradicionalmente estructurada y de mentalidad mecánica ha operado durante muchos años sobre la base de métricas relativas a esas cualidades. La introducción de nuevas métricas, dice, puede ser un punto de fricción, pero son esenciales para comunicar de manera efectiva el valor que ofrece SMC. “El tiempo de actividad, la entrega y los plazos de entrega siempre se han capturado, pero no se han visto previamente a través de la lente de lo que significan para la cultura o el valor que brindamos”.

Desde un punto de vista tecnológico, Loggins destaca la automatización como uno de los elementos clave y recientes de la transformación. “El pan de cada día de SMC es fabricar componentes que permitan a otros fabricantes automatizar sus procesos. A pesar de eso, muchos de nuestros procesos back-end basados ​​en el conocimiento siguen siendo muy manuales, consumen mucho tiempo y requieren grandes sistemas para completar el trabajo a escala. A medida que crecíamos, esos procesos solo podían escalarse agregando más personas”. La introducción de la automatización robótica de procesos (RPA) comenzó en Europa bajo el liderazgo de Loggins y ahora también se está implementando para las operaciones de EE. UU. “Lo bueno, especialmente desde un punto de vista cultural ágil, es que no lo estamos liderando, las otras áreas del negocio lo están. Están evaluando los procesos que quieren que se automaticen mientras nosotros les brindamos orientación y soluciones para que lleven a cabo su propio desarrollo de sistemas y hagan lo que necesitan hacer”.

La optimización de los procesos a través de la automatización ofrece enormes beneficios tanto para SMC como para sus clientes, siendo cruciales las entregas más rápidas y el ahorro de mano de obra para su fuerza laboral. El núcleo de la transformación, dice Loggins, es la gente de SMC. “La aptitud es importante, pero la actitud es crítica”, dice y, como impulsores de la transformación en el terreno, el personal de SMC ha sido recompensado con un aumento en las tareas basadas en el conocimiento junto con la reducción de las repetitivas y cambios positivos en el trabajo. -saldos de vida. Este enfoque en los empleados garantiza una alta retención y existe una movilidad considerable entre las diferentes unidades de negocios que permiten una especie de cohesión que solo es posible a través de entendimientos mutuos entre departamentos. No solo eso, sino que estas cualidades aseguran que la fuerza laboral sea adaptable, lo que simboliza las metodologías y los comportamientos ágiles que Loggins y su equipo han estado tratando de imbuir en todas las operaciones.

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