Cómo abogar por la automatización ante su director financiero (primera parte)

Imagine que tiene treinta minutos con su director financiero (CFO) para presentar el caso comercial de una tecnología de automatización. La inversión será de millones de dólares. Has hecho tu tarea y tienes un amplio apoyo dentro de la organización. Su mentalidad es que no está abogando por un proyecto de TI, está abogando por la transformación empresarial que tiene componentes de TI.

Para crear conciencia antes de la reunión, le proporcionó al CFO puntos de referencia externos de empresas similares y el informe de McKinsey Digital que muestra que los procesos automatizados se están convirtiendo en los "principales impulsores de la productividad".

Aún así, puedo dar fe de que puede ser intimidante ser un presentador en esas situaciones. Seamos realistas, usted no tiene la misma experiencia financiera que el CFO, pero debe traducir una inversión en tecnología en un resultado financiero específico.

Este artículo es el primero de una serie de tres partes que tiene como objetivo ayudar a las personas que abogan por una inversión en automatización dentro de su organización. La primera parte (este artículo) se centrará en cómo y cuándo involucrar al CFO.

Cómo involucrar al CFO

Paso uno al abogar por la automatización con su CFO es conocer a su audiencia . Es importante entender a través de qué lente mira su CFO cuando toma decisiones de inversión. Para entender esto mejor, recientemente hablé con el director financiero de UiPath, Ashim Gupta, para obtener su perspectiva.

En el video a continuación, habla sobre cómo los diferentes antecedentes de los CFO afectarán sus criterios de decisión:

• Aquellos que provienen de una experiencia de control o contabilidad tenderán a pensar en la gobernanza y el riesgo asociado con el programa

• Aquellos que vinieron del lado de las operaciones de la empresa pensarán en cómo impulsar la eficiencia en el negocio más amplio con el programa

• Aquellos que surgieron de los rangos de análisis y planificación financiera (FP&A) querrán inspeccionar los datos utilizados en los supuestos y probar las variables en el modelo de retorno de la inversión (ROI)

Independientemente de los antecedentes del CFO, todos los CFO están preocupados por el crecimiento de los ingresos, la contención de costos y el riesgo. Al involucrar al director financiero, le convendría enmarcar la inversión en automatización en esos términos.

Cuándo involucrar al CFO

La automatización es una capacidad de toda la empresa. Rara vez el CFO será el único que toma las decisiones. Dado el peso de estas decisiones, a menudo hay una docena o más de personas con una influencia significativa en la inversión.

He observado tres fases por las que suelen pasar mis clientes cuando interactúan con su CFO (que se muestran en el diagrama a continuación). Comienza creando conciencia y luego organizando el apoyo para el programa entre muchas personas en negocios y TI para obtener consenso.

El CFO primero se compromete con el programa al incluir la automatización en el proceso de presupuestación anual. Luego, luego de una evaluación dirigida por las partes interesadas del negocio y de TI, el CFO o un comité de compras toma la decisión de liberar los fondos de inversión.

Fuente:UiPath

No subestimes el valor que aportas personalmente a este viaje de automatización guiando el proceso a través de cada fase para llegar a una decisión.

Usted es lo que yo llamo un “movilizador” porque probablemente ha sido elegido por un equipo de entusiastas de proyectos por su capacidad para crear un presupuesto donde no existe uno. Por tanto, ¿quién mejor que tú para luchar por este proyecto a través de cada pregunta que marca las tres fases (explicadas con más detalle a continuación)?

• ¿Por qué algo? El caso de hacer algo diferente comienza con el costo financiero de no hacer un cambio. Para prepararse para discutir los beneficios de la automatización con el CFO, intente responder esta pregunta solo en Microsoft Excel. Use una hoja de cálculo para contar la historia de las mejoras de "antes vs. después de la automatización" a través de números. Explicar por qué el statu quo no es lo suficientemente bueno también se puede basar en las cifras de experiencia del cliente y del empleado que aparecerán en encuestas y puntajes netos de promotores (NPS).

• ¿Por qué ahora? Como señala el diagrama anterior, la fase dos es donde tendrá la mayor influencia para impactar la decisión del CFO. Lo bien que argumente que es urgente considerar un programa de automatización ahora le permitirá asegurar el patrocinio ejecutivo, asegurarse de que el programa de automatización esté alineado con la estrategia más amplia y asegurar una partida en el presupuesto.

• ¿Por qué esto? Existe una alta probabilidad de que ya haya otros proyectos en juego que estén compitiendo por los mismos recursos y presentando el mismo caso de negocios. Una forma segura de perder el apoyo del CFO es tener una visión opaca del estado futuro después de la inversión en automatización. El CFO quiere una imagen clara del resultado comercial proyectado, generalmente expresado en ingresos, costos y/o riesgo, y por qué esto debe priorizarse sobre los proyectos de la competencia.

Apunta a tres horizontes de valor

Una trampa común en la automatización robótica de procesos (RPA) es pensar que se puede calcular un ROI rápido en unos pocos procesos seleccionados. Esto conduce a un enfoque de financiación proceso por proceso en el que cada automatización debe justificar el ROI. He visto este enfoque deteriorarse rápidamente en una variedad confusa de proyectos desconectados con una amplia gama de partes interesadas. En consecuencia, el programa RPA se estanca, o peor aún, falla por completo.

La forma en que se financie el programa RPA afectará el ritmo de la innovación.

Veo activistas exitosos dentro de las empresas que establecen una visión de "estrella del norte" de un robot de software de asistente digital para cada empleado desde el principio. A continuación, proporcionan una hoja de ruta con hitos de valor asociados con esta ambición para que el CFO pueda decidir "ir a lo grande" y recursos de manera agresiva o trabajar en cada nivel de inversión de manera más conservadora.

Recomiendo explicar tres horizontes de innovación al CFO nombrando a las partes interesadas que se beneficiarán de RPA. A medida que llega a cada grupo de partes interesadas y RPA ofrece valor a ese nivel, el programa puede apuntar al siguiente horizonte.

Las empresas más ambiciosas comienzan en este orden para obligar a la organización a "ir a lo grande" desde el principio con:

• Propietarios de procesos globales mejorar la calidad y el cumplimiento de procesos complejos que abarcan muchos departamentos, unidades de negocio y regiones. Esto puede comenzar en una parte del proceso de principio a fin, como la gestión de pedidos dentro de la orden de cobro. Pero se moverá rápidamente río arriba y río abajo del punto de partida.

• Propietarios de servicios compartidos mejorar la eficiencia para el rendimiento de transacciones de alto volumen. Esto puede incluir la automatización de procesos que anteriormente estaban en un acuerdo de subcontratación de procesos comerciales.

• Líderes de unidades de negocio automatizando funciones completas dentro de sus departamentos y aumentando la productividad de cada empleado con un asistente digital.

Estas ambiciones están respaldadas por un modelo operativo de automatización que establece un comité directivo. El comité directivo proporciona gobernanza para proteger la inversión del CFO para garantizar que los líderes empresariales alcancen el ROI prometido en cada horizonte.

La segunda parte de esta serie profundizará en las tres preguntas que estarán en la mente de su CFO cuando presente el valor de la automatización:cuán pronto obtendré ese valor, qué tan seguro somos capaces de alcanzar este valor, y cuánto me costará Querrá leerlo si está buscando una manera segura de explicar todo el potencial de automatización dentro de su organización y una hoja de ruta tangible para lograr ese potencial.

Leer a continuación :Cómo defender la automatización ante su CFO (segunda parte)