Una inmersión profunda en la servitización - Parte 2 - Con el Dr. Parikshit Naik

Bienvenido al nuevo podcast de detección de tendencias, impulsado por Senseye, un líder de la industria en el uso de IA para impulsar el rendimiento y la confiabilidad de activos escalables y sostenibles. Esta es una nueva publicación diseñada para ayudarlo a salir con ideas sobre cómo lograr eficiencias de mantenimiento.

En la parte 2 de nuestra serie sobre el tema de la servitización, una vez más le damos la bienvenida al Dr. Parikshit Naik de The Advanced Services Group para analizar los pasos que deben seguir los fabricantes para implementar un modelo comercial de servitización, con estudios de casos de la vida real.

Suscríbase a través de su proveedor de podcasts favorito (Apple, Google y Spotify) si desea recibir notificaciones sobre futuros episodios de esta serie y déjenos sus comentarios. una reseña.

Transcripción

Niall Sullivan, Senseye:Me gustaría mover la conversación, supongo, hacia la discusión de los pasos que los fabricantes deben tomar para implementar el modelo comercial de servitización. Así que supongo que esa sería mi primera pregunta. ¿Cuáles son esos pasos? Entonces, ¿cuáles son las consideraciones clave, especialmente en torno a IOT y los tipos de plataformas que deberían utilizar?

Dr. Parikshit Naik, Grupo de Servicios Avanzados:Sí. Entonces, con la Servitización, y mencioné la palabra Servicios Avanzados antes, por lo que podría ser valioso desglosarlo en lo que realmente significa. El proceso de Servitización, imagínatelo como digamos, un camino ventoso con muchas rotondas como hoja de ruta. Y esta transformación, el resultado de esta transformación es la creación de un nuevo modelo de negocio.

Ahora bien, este modelo de negocio, lo clasificamos en que, no el modelo de negocio, sino los servicios que proporcionará este modelo de negocio pueden ser de tres tipos. Uno es básico, intermedio o avanzado. Ahora los servicios básicos son algo que los fabricantes brindan muy comúnmente, como simplemente entregar el producto y las piezas de repuesto del producto. Los intermedios pueden involucrar cosas como reparar y arreglar el producto, asegurando el mantenimiento. Ahora estos dos, bastantes fabricantes hacen eso. Ellos lo arreglarán. Ellos le asegurarán el mantenimiento también. Y otra pieza intermedia es la asesoría de rendimiento.

Aquí es donde comienza a ponerse realmente interesante y los datos también comienzan a entrar en proceso. Ahora, el asesoramiento de rendimiento se trata de recopilar suficientes datos y crear conocimientos de manera que usted, como fabricante, pueda ayudar a su cliente a extraer el máximo valor del activo.

Te daré un ejemplo, Truck &Bus. Comenzaron con su viaje de Servitización y crearon un sistema de clasificación de conductores de la A a la G. Y en eso medirían el frenado, medirían las curvas, las velocidades, cómo cambia la marcha, cómo son las revoluciones. Y comenzaron a crear un sistema de clasificación de lo bueno que es un conductor en su camión. Y le darían consejos al conductor para que sea mejor al volante y le digan que si conduce, ahora mismo está en el nivel F, si hace las cosas X, Y, Z, estará en el nivel B.

¿Qué significa ese nivel B? Ahorrará X cantidad de combustible durante el año, lo que significa miles y miles de libras. Y le pondrían esa cifra en libras. Y estos son servicios de asesoramiento de rendimiento. Y más allá de eso, vienen los Servicios Avanzados donde comienza a garantizar el resultado de cualquiera de sus productos. Garantice el resultado de su proceso, o bien garantice el resultado del proceso en el que se asienta el producto o garantice el resultado del propio negocio en el que se asienta el producto. Y aquí es donde ayudamos a muchos de nuestros clientes, es esa pieza de Servicios Avanzados. Ahora, esta transformación en sí, como dije, es un camino ventoso con muchas rotondas. Y vemos que los fabricantes pasan por cuatro etapas en esta transformación. El primero comienza con la exploración en la que los fabricantes realmente intentan descubrir si esto es lo correcto para ellos y qué significa Servitizar en su contexto.

Luego, la segunda etapa es el compromiso, donde comienzan a probar sus ideas sobre la servitización y los servicios avanzados, y comienzan a acercarse a algunos de los clientes que desean involucrar. Entonces entramos en expansión. En expansión, los fabricantes comienzan a comercializar esta nueva propuesta de valor, su nuevo servicio que han creado y exploran si existe la oportunidad de agregar más servicios si este funciona bien. Y en la etapa de explotación, la empresa comprometería más recursos y capacidades específicamente en el negocio de servicios, y luego los servicios se integran tanto en ese negocio que la organización comienza a competir en función de esos servicios y utilizando el producto solo como una plataforma para brindar esos servicios. . Pero no es tan lineal como explico que no va de exploración, compromiso, expansión, explotación. Esas rotondas están ahí para significar problemas y desafíos y algunas decisiones que tienes que retomar e iteraciones.

Y es algo que se podría decir que en una rotonda, un fabricante podría tomar una salida donde retrocede en su ruta y dar algunos pasos hacia atrás, o podría tomar una salida , lo que significa que han fallado. Y han decidido que esto no es lo correcto. Básicamente, esas rotondas podrían ser puntos de decisión donde te das cuenta de que algo funciona, algo no funciona o algo debe mejorarse. Y así es como pasas por esa transformación. Y es lento Toma un tiempo, pero así es como vemos que los fabricantes atraviesan este proceso, es parte de esta transformación de cuatro etapas en sí misma.

Niall Sullivan, Senseye:Y anotó las diferentes paradas. Y creo que también mencionaste, en una etapa posterior, poner recursos adicionales. Supongo que una vez que te hayas dado cuenta de los beneficios, entonces obviamente es un ROI básico, ¿no es así? Que pondría más recursos, pero para hacer eso, supongo que necesitaría la aceptación de las partes interesadas clave, varios tipos de niveles. ¿Puede describir algunas de las partes interesadas clave que son bastante críticas para participar en esto, en un proyecto de Servitización o para pasar a ese modelo?

Dr. Parikshit Naik, Grupo de Servicios Avanzados:Sí. Entonces, para empezar, creo que las partes interesadas obvias y muy básicas son los clientes. Necesitas que los clientes estén de acuerdo en participar contigo en esta co-creación. A veces, incluso el cliente del cliente, el cliente final, el consumidor final. También vemos que se incorporan proveedores clave para el fabricante porque, a menudo, cuando crea un servicio avanzado, si su modelo de ingresos cambia en cuanto a la forma en que cobra por sus productos, el dinero que obtiene también se presenta de diferentes formas. Por lo tanto, el dinero que devuelve a sus proveedores debe comunicarse de la misma manera. Por lo tanto, necesita que sus proveedores entiendan lo que ya está haciendo y, a menudo, necesitan decir:"Sí, también nos gustaría alinear nuestros sistemas con los suyos", lo cual sería ideal. Pero a veces llegan a un acuerdo de que podrían cambiar sus condiciones de pago, etcétera.

Y bueno, hay muchas más de las que podríamos hablar, pero la mejor manera que vemos para identificar a estas diferentes partes interesadas es realizar un análisis de red de valor, en el que observa las diferentes partes interesadas y qué valor aportan a la oferta de servicios. No a usted, sino a la oferta de servicio como tal, y luego intente ver con cuáles desea colaborar primero y cómo desea llevar a cabo esas relaciones. Y luego están los socios, que es realmente lo que más me interesa. Estos socios son socios nuevos con los que los fabricantes no están acostumbrados a colaborar porque nunca han tenido que proporcionar servicios. Entonces, ahora, para habilitar estos servicios, trae nuevas personas que tienen cierta experiencia y conocimientos, por ejemplo, socios tecnológicos. Por lo tanto, es posible que los fabricantes no tengan la capacidad de diseñar un paquete o una plataforma de IoT.

Y traen un socio tecnológico. Ejemplo, nuevamente, hablando de MEI Truck &Bus, el sistema de calificación que crearon y los sensores y recuperar los datos, no lo hicieron ellos mismos. Tenían una empresa llamada Microlife que los ayudó a hacer esto, y tenían su hardware y software para respaldarlo. Otro socio interesante es un financiero. Y es muy importante hablar de los financieros porque no todas las empresas pueden permitirse el lujo de tener sus activos en los balances. Entonces como haces esto? Muchas empresas utilizan compañías financieras cautivas, sus propios financieros cautivos, como Rolls-Royce.

Todo el mundo habla de que los motores eran propiedad de Rolls-Royce. Bueno, la compañía que fabricó los motores en realidad no era propietaria de esos motores. Tenían otra subsidiaria, que era una especie de banco Rolls-Royce que era dueño de los motores y los alquilaba al cliente. Y fue un acuerdo tripartito entre el cliente, Rolls-Royce, digamos el banco Rolls-Royce, y el Rolls-Royce real que fabrica los motores. Así que traes a esos diferentes socios y, a veces, también traes a un tercero, si no a una financiación cautiva, a un tercero financiador. Y también hablamos mucho con algunos de estos financistas. Por lo tanto, existe un interés creciente de su parte para ayudar a los fabricantes en esto.

Niall Sullivan, Senseye:Claro. De hecho, cuando se mencionaron los socios tecnológicos, me interesó traerlos a bordo. Porque obviamente fondos centralizados o mantenimiento predictivo, análisis predictivo. ¿Qué tipo de papel juega eso en la mejora de una oferta de Servitización para el cliente final, supongo que estamos hablando aquí?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Quiero decir, como parte de mi doctorado también, trabajé mucho para tratar de comprender el valor de IOT en Servitización y predicción mantenimiento siempre surgió. Ahora, como decíamos, son uno de los grandes stakeholders, socios tecnológicos. Y la tecnología digital en sí misma es uno de los facilitadores clave de los que hablamos en Servicios Avanzados. Y su función más importante es reducir el riesgo de todo el modelo de negocio. Si el modelo comercial garantiza un resultado de un producto, entonces es responsabilidad del fabricante asegurarse de que el producto funcione primero. El segundo funciona a un nivel de rendimiento esperado. Y el tercero funciona a un nivel de rendimiento esperado durante un período de tiempo esperado. Ahora bien, ¿cómo gestionamos todo eso? ¿Cómo nos aseguramos de que esos tres componentes estén garantizados? ¿Y qué tiene la empresa en su arsenal para decir que podemos garantizar que nuestro producto cumplirá con esos tres componentes?

Necesita tener datos. Necesita tener el análisis detrás de los datos y un programa efectivo de mantenimiento predictivo. Para garantizar de alguna manera que, bueno, sabremos cuándo se va a estropear el producto. No habrá tiempo de inactividad porque lo habremos arreglado antes de que entre en tiempo de inactividad. Y eso realmente se convierte en una parte clave del contrato. Y la razón por la que lo llamo eliminación de riesgos es porque también se relaciona con el modelo de ingresos. Así que si tienes un financista al que le has dicho que te vamos a garantizar el resultado de este producto. El financista preguntará:"¿Cómo puede decir con tanta confianza que puede hacer eso? ¿Qué tiene que mostrarme para convencerme de que puedo invertir mi dinero en esto?"

Y cuando les muestre que tengo este programa de mantenimiento predictivo, que garantiza que este producto nunca se averiará, lo que significa que el cliente siempre pagará por el resultado, lo que significa que usted siempre se le devolverá el dinero que ha invertido. Ahí es cuando los financieros sienten que no es tan arriesgado. Están ahí para hacerse cargo del riesgo, pero obviamente no les gusta demasiado el riesgo. Quieren que elimines el riesgo del modelo tanto como sea posible. Y ahí es donde vemos programas como el mantenimiento predictivo y el mantenimiento preventivo, muchos fabricantes ya lo hacen. Pero el mantenimiento predictivo, la IA y el IoT están ayudando realmente a reducir el riesgo del modelo comercial.

Niall Sullivan, Senseye:Y en realidad se mencionó, no quiero convertir esto en una especie de argumento de venta de Senseye. Esa es una especie de dirección opuesta a donde quiero ir. Pero solo porque habla de reducción de riesgos y financieros, ¿qué garantiza que se cumplirán ciertas métricas? Y es porque Senseye ofrece un retorno de la inversión garantizado respaldado por una reaseguradora. Así que quiero decir, ese tipo de iniciativa, supongo, realmente funcionaría dentro de esa Servitización.

Dr. Parikshit Naik, Grupo de Servicios Avanzados:Sí. Entonces, ustedes también lo ven en su industria, ¿no?

Niall Sullivan, Senseye:Absolutamente. Sí, sí. Sí, así que solo está garantizado en ese llamado riesgo, supongo. Sí.

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Mm-hmm (afirmativo), sí.

Niall Sullivan, Senseye:Así que obviamente dijiste sobre el viaje, diferentes rotondas. Quiero agregar otra analogía bastante divertida, tal vez bastante divertida. Y entonces, hay baches en el camino, supongo. Y voy a decir que los baches en el camino son las personas dentro de una organización, supongo, con cualquier proyecto, como mantenimiento predictivo, Servitización, lo que sea. Siempre va a haber gente que se resista por cualquier razón, ya sea por una cuestión cultural o no sé. Pero, ¿cómo se supera cualquier tipo de resistencia a la Servitización dentro de una organización? Supongo que la eliminación de riesgos es un área, pero ¿hay otras áreas, supongo?

Dr. Parikshit Naik, Grupo de Servicios Avanzados:Sí. Consideramos que también es un gran desafío en nuestro trabajo con las empresas, que la comunicación interna y la aceptación son tan importantes como demostrar valor al cliente. Es casi como si fueras un campeón dentro de tu organización, tienes que convencer al cliente, esta es una gran idea. Tienes que convencer a tus jefes y también a la junta directiva de que esta es una gran idea. Y es realmente fundamental que obtenga el apoyo de la alta gerencia para su iniciador de Servitización. Y esto a menudo comienza, como dije, con un campeón que cree que esto es lo correcto y tiene el potencial de comunicar esto a todas las partes interesadas de que esto es lo correcto. Y ayudamos a muchos de nuestros negocios a comunicar esto a través de ejercicios de visualización. Realmente, si puede comprender el modelo comercial que está tratando de crear, entonces puede crear una visión y una misión a su alrededor.

Y, con suerte, esa visión y misión lo ayudarán a comunicar la idea y el valor que puede crear, no solo para su negocio, sino también para los clientes internamente. Y otra forma complementaria de hacer, bueno, una forma bastante interesante y divertida también es contar historias. Y hemos visto que funcionan de maravilla y donde habrá campeones que quieren ir a sus jefes y convencerlos de que esta es la idea correcta a seguir. Pero, ¿cómo los convences? Bueno, podrías traer una historia de cómo hay héroes, hay villanos, hay aliados en la historia de la Servitización. Que estás tratando de dejar este mundo tuyo existente, lo cual no es agradable, pero el futuro no se ve muy bien. Y estás tratando de lograr un mundo diferente, pero hay caminos llenos de baches, como dijiste, y rotondas. ¿Y cómo pasa esto el héroe?

¿Existen mentores que puedan ayudarlos a lograrlo? ¿Hay aliados como socios que puedan ayudarlos a atravesar este viaje, y usted construye esa historia a su alrededor? Y no es algo que haya surgido en los sueños de alguien, pero esta es una herramienta basada en la investigación, que ha sido utilizada por gente como Steve Jobs. Y si ve las entrevistas de Steve Jobs y sus comunicados de prensa de iPhones, puede desglosar la forma en que habla sobre un producto en estos. Y también en las narrativas de películas como Star Wars. Si piensas en Star Wars y los diferentes aliados de los héroes, también se han desglosado en estas partes, en cómo un héroe atraviesa este viaje de pruebas y tribulaciones, etcétera. Entonces, lo vemos como un gran desafío, pero hay formas de comunicar la visión, la misión y la historia de manera efectiva. Sí.

Niall Sullivan, Senseye:No intentaré que identifiques quién es Darth Vader en el artículo. Sí, porque mencionaste sobre los socios de los aliados y sobre los héroes, pero ¿quiénes serían los villanos en esta pieza en particular, en este contexto?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Bueno, los llamamos villanos de alguna manera, pero otra forma, diría, con tacto de hablar de ellos sería, bueno , sin mucho tacto, pero serían depredadores de la red de valor. Eso tampoco suena bien.

Niall Sullivan, Senseye:No, no es así. No.

Dr. Parikshit Naik, Grupo de Servicios Avanzados:Sí. Entonces, por ejemplo, si fuera un fabricante de calderas, que está proporcionando calderas y que ahora quiere entregar calor como servicio. Y ve que está obteniendo una gran cantidad de datos de sus dispositivos de calefacción domésticos inteligentes, etcétera. ¿Quién más hace este tipo de equipo de calefacción para el hogar y quién recupera una gran cantidad de estos datos? Bueno, son los gustos de Amazon y Google, los gigantes tecnológicos. Y vemos que muchos de estos gigantes tecnológicos ingresan al espacio en el que muchos de estos fabricantes también están tratando de ingresar.

Y al mismo tiempo, gente como British Gas, tienen mucho poder y control sobre la cadena de suministro en la industria del gas. Por lo tanto, algunos fabricantes pueden entender a las personas como ellos como los depredadores o los villanos. Ahora bien, no significa que tengas que matar al villano de alguna manera al final de la historia, pero a veces también te das cuenta de que tienes que colaborar con estos depredadores como tales, porque te agrega valor y te ayuda a mantenerte. control de parte del mercado también. Pero si. Así que hay algunos de estos villanos o depredadores.

Niall Sullivan, Senseye:Sí. Mejor alejarse de eso, que grandes empresas vemos como villanos o tener cuidado con eso, pero no, no. Lo que iba a decir, eso es interesante. Así que sé que lo mencionaste desde el principio, supongo que en nuestro primer episodio sobre tu trabajo con pequeñas y grandes empresas. Y supongo que cada uno tendrá su propio desafío al abordar e implementar un modelo de Servitización. ¿Podría hablarnos sobre las diferencias entre los dos, si hay diferencias entre los dos enfoques, supongo?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Definitivamente hay algunas diferencias que vemos, especialmente con el ritmo de transformación, la rapidez con que los fabricantes adoptan ciertos cambios, cuánta resistencia hay internamente. Eso es algo que vemos con las pymes, que cuando hablamos con ellas y cuando las ayudamos a superarlo, hablamos directamente con los directores generales y los directores ejecutivos. Entonces, el cambio realmente se empuja de arriba hacia abajo. Pero cuando hablamos con empresas muy grandes, tenemos a estos campeones que se encuentran en algún lugar entre el directorio y el nivel operativo del personal. Y puede ser más difícil para ellos. Puede ser más lento como una transformación. Además, al mismo tiempo, estas grandes organizaciones, como entidad, son bastante rígidas para cambiar porque hay muchos elementos para cambiar. Los más pequeños son más rápidos de cambiar, pero los grandes captan la atención del cliente más rápido porque tienen el valor de marca que lo acompaña.

Porque si, por ejemplo, Baxi dice:"Vamos a ofrecer calefacción como un servicio. ¿A cuántos de nuestros clientes les gustaría registrarse?" Si envían un mensaje de texto, recibirán bastantes mensajes de texto diciendo:"Sí, vamos a intentarlo". Pero una pequeña empresa que acaba de ingresar a las calderas, si envían eso, será difícil obtener tracción. Entonces vemos algunos de esos desafíos, pero el mayor desafío que vemos en todas las empresas, pequeñas o grandes, se reduce a los modelos comerciales y cómo se combinan las cosas. Ahora, he hablado mucho sobre modelos comerciales, pero lo que hacemos para ayudar a muchos fabricantes a comprender los modelos comerciales es dividirlo en cuatro cosas. Así que lo dividimos en cuatro componentes, cuatro mecanismos. Uno es la propuesta de valor en sí misma.

Entonces, ¿cuál es el servicio que está brindando? En segundo lugar, ¿cómo entrega este servicio? Así que el sistema de habilitación de servicios. El tercero es el proceso de captura de valor. ¿Cómo estás ganando dinero con eso? Y el cuarto es el panorama competitivo. Entonces, todos estos primeros tres componentes trabajan juntos para ayudarlo a lograr una ventaja competitiva y capturar la influencia de su panorama competitivo. Ahora todos estos cuatro mecanismos realmente necesitan apilarse adecuadamente para que la iniciativa de Servitización en sí tenga éxito. Una propuesta de valor diseñada para entregar o decir garantizar el resultado de un producto debe tener un proceso de captura de valor muy complementario y de apoyo, el modelo de ingresos correcto para ello. Y al mismo tiempo, debe tener el sistema de habilitación de servicios correcto, como los socios correctos, las diferentes tecnologías, las diferentes instalaciones y habilidades. Así que todas estas cosas necesitan acumularse. Ese es uno de los mayores desafíos que vemos.

Otro, diría específicamente, que se adentra en el proceso de captura de valor de los modelos de ingresos. A menudo, los fabricantes piensan que, bueno, la servitización es X libras por R de mi producto. Bueno, no, no solo está alquilando el activo, hay mucho más que eso a su alrededor, por lo que la captura de valor es solo un componente de los cuatro. Entonces, si desea crear un modelo de ingresos, debe haber un caso realmente sólido de la propuesta de valor a su alrededor y vincularlo todo. Y también la suscripción de X libras por mes o por trimestre o por año no es la única respuesta para todo. Hay diferentes formas de modelos de ingresos. Por ejemplo, cuando hicimos el trabajo con Koolmill, la empresa de molienda, no se trataba de que pudieras tener esta máquina por dos libras por tiempo de funcionamiento. No fue así. Se trataba de obtener el resultado.

El resultado es un buen arroz. Y si el factor diferenciador de Koolmill era que podemos reducir el desperdicio en el arroz, entonces el resultado es que solo nos pagas por cada kilo de buen arroz que obtienes. Entre eso, no te preocupes, toda la electricidad, todo el mantenimiento, todo lo solucionamos nosotros. Te garantizamos que si pones cinco kilos de arroz en la máquina, obtendrás al menos cuatro kilos y medio de arroz. Y a esa garantía, si te garantizamos que solo pagas esos cuatro kilos y medio de arroz que te salen. Y eso es lo que realmente hizo que todo encajara dentro del modelo de negocio.

Niall Sullivan, Senseye:Oh, creo que eso es realmente interesante. Supongo que otra cosa que mencionaste, la cosa que podrías haber mencionado antes, no entramos en demasiados detalles, pero también fue muy importante la importancia del cambio cultural dentro de estos proyectos. ¿Podrías hablar un poco sobre eso también?

Dr. Parikshit Naik, Grupo de Servicios Avanzados:Sí. ¿Has oído hablar de Peter Drucker?

Niall Sullivan, Senseye:No

Dr. Parikshit Naik, Grupo de Servicios Avanzados:Correcto. Así que Peter Drucker, fue un famoso erudito en administración, consultor gurú. Y algunos incluso lo llamaron como inventó la gestión hasta cierto punto. Pero de todas sus citas célebres, a mucha gente le encantan sus citas:la cultura se come a la estrategia en el desayuno. Y creo que eso es válido para cualquier transformación, ya sea que se trate de servicios comerciales más avanzados o no. Pero eso también lo vemos definitivamente en nuestra área. Esa cultura juega un papel muy importante en el fomento de la innovación, en la aceptación del cambio, fomentando el espíritu empresarial dentro de la organización. Pero todos sabemos eso. Todos sabemos que la cultura hace eso. Lo que realmente es el caso de los servicios avanzados que hace que la cultura sea aún más especial es el cambio de mentalidad de vender productos a vender resultados. Y si esa mentalidad no cambia, la iniciativa de Servitización realmente puede venirse abajo, colapsar en el último minuto y es trágico. Son catástrofes absolutas y las hemos visto. Y a veces también ayuda a acelerar los procesos que algunos clientes tardan años y años, y algunos clientes tardan muy poco en completarlo.

Y una de las cosas que recuerdo haber escuchado de uno de los altos ejecutivos cuya iniciativa colapsó fue que acudieron a su jefe de finanzas hacia el final del viaje del mapa que tenían, el plan del proyecto que habían creado. Habían discutido un grupo de clientes que estaban realmente interesados ​​​​en ir con él. Dijeron:"Sí, firmemos algunos contratos". Y el jefe de finanzas dijo:"Bueno, todo esto es agradable y bonito. Me alegro de que estos clientes se queden con nosotros cinco años más", porque esa era la duración del nuevo contrato. "Pero, ¿cuántas máquinas comprarán en estos cinco años?"

Y ahí es donde te das cuenta de que, bueno, simplemente no entendieron el mensaje de que no estamos tratando de vender más máquinas. Estamos tratando de mantener relaciones a largo plazo o ingresos financieros sostenibles, donde no mire los picos en su balance general, sino que tenga un ingreso limpio de algo que viene cada mes o cada período de recuperación. Y la iniciativa de esa compañía simplemente colapsó. Se despidió a toda la división. Esa persona también fue despedida. Entonces, yo diría que es un muy buen ejemplo de lo importante que es la cultura. Si la cultura sigue estancada en la venta de productos, no hay mucho que puedas hacer más allá de eso. Primero debe cambiar eso para que la estrategia funcione para usted.

Niall Sullivan, Senseye:Oh, absolutamente. Y es muy similar también en los proyectos de mantenimiento predictivo. es tan importante Y como dije, cualquier proyecto de transformación digital es muy importante.