Dominar la Servitización: Perspectivas de Expertos con el Dr. Parikshit Naik – Episodio 2

Bienvenidos al nuevo podcast Trend Detection, impulsado por Senseye, líder del sector en el uso de IA para impulsar el rendimiento y la fiabilidad de activos de forma escalable y sostenible. Esta nueva publicación está diseñada para ayudarle a obtener ideas sobre cómo lograr eficiencias en el mantenimiento.

En la segunda parte de nuestra serie sobre servitización, volvemos a recibir al Dr. Parikshit Naik de The Advanced Services Group para analizar los pasos que deben dar los fabricantes para implementar un modelo de negocio de servitización, con estudios de casos reales.

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Transcripción

Niall Sullivan, Senseye: Me gustaría dirigir la conversación hacia los pasos que deben dar los fabricantes para implementar el modelo de negocio de servitización. Esa sería mi primera pregunta: ¿cuáles son esos pasos? ¿Cuáles son las consideraciones clave, especialmente en torno al IoT y los tipos de plataformas que deberían considerar?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: En servitización, mencioné antes el término "servicios avanzados", por lo que puede ser útil desglosar lo que significa realmente. Imagine el proceso de servitización como una carretera sinuosa con muchas rotondas como hoja de ruta. El resultado de esta transformación es la creación de un nuevo modelo de negocio.

Este modelo de negocio puede ofrecer tres tipos de servicios: básicos, intermedios y avanzados. Los servicios básicos son los que los fabricantes suelen ofrecer habitualmente, como la entrega del producto y repuestos. Los intermedios pueden incluir la reparación y el mantenimiento del producto, así como el asesoramiento de rendimiento.

Este último es donde se vuelve realmente interesante y donde los datos entran en juego. El asesoramiento de rendimiento consiste en recopilar suficientes datos y generar insights para que el fabricante ayude a su cliente a extraer el máximo valor del activo.

Pondré un ejemplo: Truck & Bus. Iniciaron su camino en servitización y crearon un sistema de calificación de conductores de la A a la G. Medían frenado, curvas, velocidades, cambios de marcha y revoluciones. Así crearon una calificación de la calidad de la conducción y daban consejos para mejorar. Si un conductor está en nivel F y aplica ciertas mejoras, puede subir al nivel B.

¿Qué significa el nivel B? Ahorrar X cantidad de combustible al año, lo que se traduce en miles de libras. Asignan una cifra económica concreta. Estos son servicios de asesoramiento de rendimiento. Más allá están los servicios avanzados, donde se garantiza el resultado del producto, del proceso donde se ubica o incluso del negocio completo. En esto ayudamos a muchos clientes.

Esta transformación, como dije, es una carretera sinuosa con rotondas. Vemos que los fabricantes pasan por cuatro etapas: exploración, compromiso, expansión y explotación.

En la exploración, el fabricante averigua si la servitización es adecuada para su contexto. En el compromiso, prueba ideas y se acerca a clientes clave. En la expansión, comercializa la nueva propuesta de valor y explora añadir más servicios. En la explotación, la empresa dedica más recursos y capacidades al negocio de servicios, que se integran de forma que la organización compite basándose en ellos, usando el producto solo como plataforma.

No es un proceso lineal; las rotondas representan desafíos y puntos de decisión donde se puede retroceder, avanzar o incluso abandonar. Es un proceso lento, pero así es como vemos que los fabricantes atraviesan esta transformación.

Niall Sullivan, Senseye: Mencionó las distintas etapas y, en una fase posterior, la asignación de recursos adicionales. Supongo que, una vez vistos los beneficios, es una cuestión básica de ROI. Pero para ello se necesita la adhesión de partes interesadas clave en varios niveles. ¿Podría describir algunos de esos stakeholders críticos?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Para empezar, los stakeholders obvios son los clientes. Necesita que acepten participar en la co-creación. A veces también el cliente final. Vemos que proveedores clave se suman porque, al cambiar el modelo de ingresos, los flujos de pago a proveedores también deben adaptarse. Necesita que entiendan su nuevo modelo y, a menudo, alinear sus sistemas.

La mejor forma de identificar stakeholders es un análisis de red de valor, donde se evalúa qué valor aporta cada uno a la oferta de servicio, no a usted, y se decide con quién colaborar primero.

Luego están los socios, que son especialmente interesantes. Son nuevos socios con los que los fabricantes no solían colaborar, porque nunca habían ofrecido servicios. Para habilitarlos, incorporan expertos, como socios tecnológicos. El fabricante puede no tener capacidad para diseñar una suite o plataforma IoT.

Volviendo al ejemplo de Truck & Bus, el sistema de calificación y sensores no lo desarrollaron ellos; contaron con Microlife, que aportó hardware y software. Otro socio clave es el financiador. No todas las empresas pueden permitirse tener activos en balance. Muchas usan financieras cautivas, como Rolls-Royce.

Todos hablan de que Rolls-Royce "posee" sus motores. En realidad, una filial —un banco Rolls-Royce— es quien los posee y los alquila al cliente. Es un acuerdo a tres bandas: cliente, banco Rolls-Royce y el fabricante. Así se incorporan distintos socios, a veces financiadores externos. Hay un interés creciente por su parte para ayudar a fabricantes en esta transición.

Niall Sullivan, Senseye: Me interesó lo de los socios tecnológicos. Dado su experiencia en mantenimiento predictivo y analítica predictiva, ¿qué papel juegan en mejorar la oferta de servitización al cliente final?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: En mi doctorado investigué el valor del IoT en servitización y el mantenimiento predictivo siempre surgía. Son stakeholders clave y la tecnología digital es un habilitador fundamental de los servicios avanzados. Su papel principal es reducir el riesgo del modelo de negocio.

Si el modelo garantiza un resultado del producto, el fabricante debe asegurar que: 1) el producto funciona, 2) rinde al nivel esperado y 3) lo hace durante el tiempo esperado. ¿Cómo gestionar eso? Se necesitan datos, analítica y un programa eficaz de mantenimiento predictivo para garantizar que se sabe cuándo fallará el producto y se evita el tiempo de inactividad.

Esto es clave en el contrato y en el modelo de ingresos. Si un financiador ve que tiene un programa de mantenimiento predictivo que garantiza que el producto no fallará, el cliente pagará siempre por el resultado y el financiador recuperará su inversión. Así se reduce el riesgo. Los financieros asumen riesgo, pero no les gusta el riesgo excesivo. El mantenimiento predictivo, la IA y el IoT ayudan a des-riesgar el modelo.

Niall Sullivan, Senseye: No quiero convertir esto en una venta de Senseye, pero mencionó des-riesgo y financieros. Senseye ofrece ROI garantizado respaldado por un reasegurador. Esa iniciativa encajaría perfectamente en servitización.

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Exacto, ustedes lo ven en su sector también.

Niall Sullivan, Senseye: Absolutamente. Es una garantía de ese "riesgo", por así decirlo.

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Mm-hmm (afirmativo), sí.

Niall Sullivan, Senseye: Habló del viaje y las rotondas. Añadiré otra analogía: los baches en el camino son las personas dentro de la organización. En cualquier proyecto —mantenimiento predictivo, servitización— siempre hay resistencia, ya sea cultural o por otras razones. ¿Cómo se supera esa resistencia? El des-riesgo es una vía, ¿pero hay otras?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Vemos que la comunicación interna y la adhesión son tan importantes como demostrar valor al cliente. Es como si el campeón interno debe convencer al cliente, a los jefes y al consejo. Es crítico el apoyo de la alta dirección. A menudo empieza con un campeón que cree en el cambio y sabe comunicarlo. Ayudamos con ejercicios de visión: entender el modelo de negocio para crear visión y misión en torno a él, y así comunicar el valor interna y externamente.

Otra forma complementaria y curiosa es el storytelling. Hemos visto que funciona maravillosamente. Los campeones cuentan una historia con héroes, villanos, aliados, un mundo actual insatisfactorio, un futuro deseado, caminos difíciles, mentores y aliados como socios. No es algo sacado de la nada; es una herramienta basada en investigación, usada por Steve Jobs en sus presentaciones y en narrativas como Star Wars. Así se comunica visión, misión e historia eficazmente.

Niall Sullivan, Senseye: No intentaré que identifique a Darth Vader. Pero mencionó aliados y héroes, ¿quiénes serían los villanos en este contexto?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Los llamamos villanos, pero de forma más táctica: depredadores de la red de valor. Tampoco suena bien. Por ejemplo, si es un fabricante de calderas que quiere ofrecer "calor como servicio" y obtiene datos de dispositivos inteligentes, ¿quién más tiene esos datos? Gigantes tecnológicos como Amazon y Google, que entran en el mismo espacio. También British Gas, con poder en la cadena de suministro de gas. Pueden verse como depredadores. No significa "matar" al villano, a veces hay que colaborar con ellos para añadir valor y mantener cuota de mercado.

Niall Sullivan, Senseye: Interesante. Al principio mencionó que trabajan con empresas grandes y pequeñas. Cada una tendrá sus retos al implementar servitización. ¿Podría hablar de las diferencias?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Hay diferencias, especialmente en el ritmo de transformación, la rapidez para adoptar cambios y la resistencia interna. En PYMEs, hablamos directo con directores gerentes y CEOs; el cambio se impulsa desde arriba. En grandes empresas, los campeones están entre el consejo y el nivel operativo; es más difícil y lento. Las grandes organizaciones son más rígidas por su complejidad. Las pequeñas cambian más rápido, pero las grandes captan atención de clientes antes por su marca.

Si Baxi dice "vamos a ofrecer calor como servicio", muchos clientes responden positivamente. Una empresa pequeña de calderas nueva tendría más difícil ganar tracción. Pero el mayor reto en todas, grandes o pequeñas, es el modelo de negocio y cómo encajan sus piezas.

Desglosamos el modelo de negocio en cuatro mecanismos: 1) Propuesta de valor (qué servicio ofrece), 2) Sistema habilitador del servicio (cómo lo entrega), 3) Captura de valor (cómo gana dinero) y 4) Entorno competitivo. Estos cuatro deben encajar para que la iniciativa tenga éxito. Una propuesta de valor que garantice resultados necesita un modelo de ingresos complementario y el sistema habilitador adecuado (socios, tecnologías, instalaciones, habilidades).

Otro reto específico es la captura de valor. Muchos fabricantes piensan: "Servitización es X libras por hora de mi producto". No, no es solo alquilar el activo; hay mucho más. La captura de valor es solo un componente de cuatro. Para crear un modelo de ingresos, se necesita una propuesta de valor sólida y enlazarlo todo. La suscripción mensual no es la única respuesta.

Ejemplo: Koolmill, empresa de molienda de arroz. No cobraban por tiempo de uso, sino por resultado: arroz de calidad. Su factor diferencial era reducir desperdicio. El cliente paga solo por cada kilo de buen arroz que sale. Si meten 5 kilos de arroz en cáscara, garantizan al menos 4,5 kilos de arroz blanco. Electricidad, mantenimiento, todo lo asume Koolmill. Ese modelo hizo que todo encajara.

Niall Sullivan, Senseye: Muy interesante. Otro punto clave que mencionó antes, sin profundizar, es la importancia del cambio cultural. ¿Podría hablar de eso?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: ¿Ha oído de Peter Drucker?

Niall Sullivan, Senseye: No.

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Fue un gurú de management, considerado por algunos el inventor de la gestión moderna. Una de sus frases celebres: "La cultura se come a la estrategia para el desayuno". Eso es cierto en cualquier transformación, incluida la servitización. La cultura fomenta innovación, acepta cambio, emprendimiento. Pero en servicios avanzados lo crítico es el cambio de mentalidad: de vender productos a vender resultados. Si no cambia, la iniciativa colapsa al final. Hemos visto catástrofes.

Recuerdo a un directivo senior cuyo proyecto fracasó. Llegaron al final del plan, tenían clientes interesados, dijeron "firmemos contratos". El director financiero respondió: "Bien, estos clientes se quedan 5 años más. Pero, ¿cuántas máquinas comprarán en esos 5 años?". Ahí se dieron cuenta: el mensaje de que no buscaban vender más máquinas, sino relaciones a largo plazo e ingresos sostenibles, no caló. La división se cerró, el directivo fue despedido. Ejemplo claro de la importancia de la cultura. Si sigue anclada en vender producto, no hay estrategia que funcione.

Niall Sullivan, Senseye: Absolutamente. Lo mismo ocurre en proyectos de mantenimiento predictivo y cualquier transformación digital. La cultura es fundamental.