¿Cuántos detalles para los planes de trabajo?

Esta columna continúa la discusión de cuántas horas debe planificar un planificador cada semana. En el análisis final, el planificador debe variar el nivel de detalle en los planes de trabajo para mantenerse al día con el trabajo pendiente y adelantarse al proceso de programación. Por lo tanto, mi quinto principio de planificación establece que los planes reconocen la habilidad de los oficios.

Considere 10 trabajos. El planificador no debe dedicar tanto tiempo a planificar tres trabajos que siete no se planifiquen en absoluto. Esos siete no obtendrían el beneficio del aprendizaje pasado porque el planificador nunca revisó sus archivos, y el proceso de programación tendría dificultades para incluirlos sin estimaciones de tiempo o habilidades artesanales. Preferimos que el planificador planifique los 10 trabajos para respaldar el proceso de programación.

Los procedimientos detallados y las listas de verificación contribuyen a una mayor confiabilidad. Se deja menos al azar y a la memoria del técnico. Sin embargo, los planificadores con frecuencia no tienen tiempo para planificar procedimientos detallados paso a paso a tiempo para respaldar la programación. La planta podría utilizar personal especialmente asignado para desarrollar los procedimientos para muchos trabajos comunes. Incluso entonces, muchos trabajos de mantenimiento surgen por primera vez sin un procedimiento establecido en el archivo.

Para establecer el nivel adecuado de detalle dentro de las limitaciones de la planificación de la mayoría de los trabajos, debemos considerar el tipo de trabajo, el personal artesanal, los supervisores y la naturaleza repetitiva del mantenimiento.

Primero, el planificador puede seleccionar ciertos trabajos para prestar más atención. Los planificadores pueden brindar información más detallada sobre el equipo y los problemas de seguridad críticos. Los planificadores también pueden prestar más atención a áreas especiales en las que podría producirse confusión. Los planificadores pueden incluir instrucciones menos detalladas para trabajos que impliquen un trabajo intrascendente o un trabajo obvio. Para trabajos urgentes, el planificador puede escribir un objetivo de trabajo con pocos o ningún paso de trabajo mientras aún proporciona estimaciones de mano de obra y requisitos de habilidades artesanales. El trabajo de emergencia generalmente no recibe ninguna planificación, aunque los planificadores pueden ayudar en dicho trabajo en curso si así se solicita.

En segundo lugar, los planificadores deben especificar el nivel mínimo de habilidad artesanal para cada trabajo. Si el trabajo requiere un electricista de nivel superior, no se debe planificar un electricista de nivel inferior. El planificador no debe incluir pasos de trabajo excesivos para explicar el trabajo a un artesano o artesana no calificado. La planta debe contar con prácticas para contratar, capacitar y mantener técnicos calificados para la mayoría de los trabajos de mantenimiento. La planificación de las órdenes de trabajo no reemplaza la dotación de personal adecuada.

En tercer lugar, la planificación también cuenta con tener supervisores calificados en el campo para ayudar con problemas especiales y orientar al personal de artesanía.

Finalmente, el grupo de planificación cuenta con desarrollar mejores procedimientos a lo largo del tiempo. Los planificadores no pueden desarrollar procedimientos perfectos para los trabajos la primera vez. No solo no hay suficiente tiempo, sino que la experiencia del planificador nunca puede igualar la habilidad acumulada y la experiencia de los 20 a 30 técnicos en el campo. Debido a que la planta repite el mantenimiento a lo largo del tiempo, el planificador puede usar comentarios y archivos para perfeccionar gradualmente los planes de trabajo. Cierta válvula puede requerir mantenimiento tres veces durante cinco años. Un técnico diferente podría trabajar en la válvula cada vez y sugerir mejoras al plan de trabajo. El planificador debe ser experto en archivar y mejorar el plan de trabajo cada vez.

La conclusión de la cantidad de detalles que un planificador debe poner en un trabajo es la siguiente:si los planificadores no pueden planificar todos los trabajos atrasados ​​a tiempo para respaldar la programación, deben poner menos detalles en cada plan. Si los planificadores pueden planificar todos los trabajos a tiempo, pueden retroceder y poner más detalles en algunos de ellos. La planta debe poner énfasis en desarrollar un sistema que perfeccione los planes de trabajo con el tiempo.

Doc Palmer es el autor del "Manual de planificación y programación de mantenimiento". Él es un CMRP y tiene casi 25 años de experiencia industrial como practicante dentro del departamento de mantenimiento de una importante empresa eléctrica. Desde 1990 hasta 1994, fue responsable de revisar la organización de planificación de mantenimiento existente. El éxito resultante jugó un papel en la expansión de la planificación a todas las embarcaciones y estaciones de propiedad y operadas por la empresa de servicios públicos.