Domina los principios y herramientas Lean: Aumenta la eficiencia y reduce el desperdicio

Bienvenidos a la segunda entrega de nuestra serie sobre Lean y Six Sigma. Como vimos en la primera publicación, Lean y Six Sigma son metodologías complementarias de mejora continua que reducen el desperdicio general y la variabilidad en los procesos de producción, respectivamente. Si bien estas dos metodologías usan diferentes enfoques y herramientas para impulsar mejoras en productividad y rentabilidad, tienen en común que pueden emplearse para mejorar cada faceta de tu negocio.

Filosofía Lean

Pilares del Lean

La filosofía Lean tiene dos pilares interconectados: «Eliminar Desperdicio» y «Respeto por la Humanidad». Estos elementos fundamentales contribuyen en gran medida al éxito de la Manufactura Lean. Hablemos de ellos individualmente —el segundo primero.

El concepto de Respeto por la Humanidad se manifiesta respetando a los trabajadores y reconociendo su inteligencia, creatividad e ingenio inherentes. Esto se logra empoderándolos y desafiándolos a mejorar los productos que fabrican junto con los procesos y herramientas de producción empleados para fabricarlos.

El concepto de Eliminar Desperdicio es el mecanismo mediante el cual una organización aumenta su calidad y rentabilidad. Desde una perspectiva Lean, el cliente fija el precio basado en el valor que recibe. Basado en ese precio fijado por el cliente, la mejor manera para una organización Lean de mejorar la rentabilidad y prosperar es eliminar cualquier causa de baja calidad, retraso en la entrega, problemas de seguridad y costos innecesarios —todo definido en Lean como «desperdicio».

5 Principios del Lean

1. Entender el «valor» tal como lo define el cliente
   Comprender en detalle lo que el cliente valora y está dispuesto a pagar en un producto, servicio o información dado.
2. Definir la cadena de valor para cada producto
   Identificar todos los pasos vinculados que componen los procesos actuales de negocio y producción necesarios para transformar entradas en los productos, servicios e información que los clientes valoran.
3. Establecer flujo continuo dentro de la organización
   Agilizar procesos, eliminando la mayor cantidad de desperdicio posible, para que productos, servicios e información de calidad fluyan suavemente a través de la cadena de valor.
4. Mantener el flujo mediante el uso de un sistema pull
   Basado en el flujo continuo, alinear y equilibrar la producción para satisfacer la demanda «Justo a Tiempo» sin inventario excesivo, manteniendo altos niveles de calidad y servicio.
5. Buscar la perfección mediante la mejora continua de los procesos
   Comprometerse a perseguir incansablemente el desperdicio cero en todos los procesos de la cadena de valor repitiendo estos pasos y adaptando productos, servicios e información a las cambiantes demandas de los clientes.

Trabajo «Sin Valor Agregado»

Como se mencionó, eliminar desperdicio es un pilar fundamental de Lean. Para identificar el desperdicio, todas las tareas realizadas actualmente se ven a través de la lente del trabajo con valor agregado y sin valor agregado. El trabajo con valor agregado crea directamente las características, características y beneficios que el cliente desea y está dispuesto a pagar (p. ej., operar la máquina que produce un peine de plástico). El trabajo sin valor agregado está compuesto por tareas que al cliente no le importan y no quiere pagar (p. ej., costos de material y mano de obra de productos de desecho repercutidos en el precio del peine). Algún trabajo sin valor agregado es necesario. Por ejemplo, las tareas para cumplir con los requisitos legales de informes de una empresa no contribuyen directamente a la producción del peine. Si bien el cliente que compra el peine de plástico puede no preocuparse realmente por los informes legales, los accionistas y empleados de la empresa sí lo hacen —sin valor agregado pero necesario. De cualquier manera, observar todas las tareas completadas, agilizarlas e idealmente eliminar todo el trabajo innecesario sin valor agregado es el objetivo. Varios estudios han demostrado que en muchas organizaciones, hasta el 90-95 % del trabajo realizado para producir un producto o servicio es trabajo sin valor agregado.

Herramientas Lean

Hay un número significativo de herramientas en el kit de herramientas Lean —más de 20 o 30, dependiendo de a quién preguntes— todas las cuales tienen aplicación en diversas situaciones. A continuación se muestra una lista de algunas de las herramientas fundamentales en Lean.

Despliegue de Políticas (Hoshin Kanri)

El Despliegue de Políticas es un proceso de planificación y ejecución estratégica. Está diseñado para asegurar que los objetivos y estrategias generales de la empresa se definan y comuniquen hacia arriba y hacia abajo en los niveles de la organización. Además, a través del proceso, todos los niveles de la organización identifican cómo sus objetivos departamentales e individuales se alinean con los objetivos y estrategias de la empresa. Esta alineación, hasta el nivel del colaborador individual, asegura comprensión y compromiso en toda la organización y elimina el desperdicio corrigiendo objetivos desalineados antes de que se gasten recursos.

Mapeo de la Cadena de Valor

Un Mapa de la Cadena de Valor es una herramienta que permite una vista «horizontal» de los pasos de alto nivel involucrados en la creación de un producto, servicio o información. Documenta todos los flujos de material e información en el proceso, así como la línea de tiempo a lo largo de la cadena de valor. Mapea el estado actual del proceso y brinda visibilidad a áreas de oportunidad en el camino al estado futuro mejorado al contrastar el tiempo de ciclo total con el tiempo de valor agregado.

Los 8 Desperdicios

En Lean, el desperdicio se identifica típicamente como encajando en una de ocho categorías, todas las cuales son trabajo sin valor agregado. Solo recuerda «D.O.W.N.T.I.M.E.»

1. Defectos - Productos, servicios o información que no coinciden con las especificaciones del cliente
2. Overproducción - Crear más producto, servicio o información del que el cliente demanda en un momento dado
3. Waiting (Espera) - Retrasos en el procesamiento de producto, y tiempo inactivo experimentado por personas y máquinas debido a flujo desequilibrado
4. Non-Utilized Skills / Unused Creativity (Habilidades no utilizadas / Creatividad no usada) - Fallo al asignar personas a sus talentos, involucrarlas y empoderarlas para desarrollar mejoras en productos y procesos
5. Transportation (Transporte) - Movimiento innecesario de productos o información
6. Inventory (Exceso) - Productos, servicios o información por encima de la cantidad en proceso y que no son necesarios para satisfacer la demanda actual del cliente
7. Motion (Movimiento) - Movimiento de personas y/o maquinaria que no agrega valor al producto
8. Excessive processing (Procesamiento excesivo) - Pasos o actividades de proceso innecesarias, a menudo obsoletas, que ya no agregan valor a un producto, servicio o información

Análisis de Causa Raíz - ¿Los 5 Porqués?

En instalaciones manufactureras modernas, hay una cantidad significativa de complejidad dentro de los sistemas y procesos usados para crear productos, servicios e información. Cuando ocurren problemas, el enfoque Lean no es conformarse con tratar los síntomas, sino trabajar para identificar la causa raíz. Es práctica estándar hacer y responder la pregunta «¿Por qué?» al menos cinco veces para rastrear la cadena causal a través de los síntomas hasta la verdadera causa raíz. Esta causa raíz se resuelve entonces.

PDCA

En Lean, el proceso que a menudo se usa para lograr la eliminación de desperdicio es el ciclo PDCA. Es un proceso iterativo, a veces requiriendo repetirse varias veces antes de que las verdaderas causas raíz del desperdicio puedan identificarse y resolverse.

PDCA se compone de los siguientes pasos.

1. Planificar - Definir la oportunidad/objetivo y los cambios requeridos

2. Hacer - Realizar los cambios para materializar la oportunidad identificada

3. Verificar - Medir y evaluar los resultados de los cambios realizados

4. Actuar - Estandarizar el nuevo proceso o comenzar el ciclo nuevamente, basado en resultados

5S / CANDO

5S proviene del Sistema de Producción de Toyota. Se trata de crear un área de trabajo preparada para el éxito donde todo lo necesario, y solo lo necesario, está donde se supone que debe estar para minimizar el desperdicio en el proceso. Cada S tiene un significado basado en el equivalente cercano en inglés de las palabras japonesas. Son:

Clasificar - Clasificar todos los materiales en el área de trabajo y eliminar lo que no se necesita

Ordenar - Organizar los elementos necesarios y establecer un lugar para cada cosa

Limpiar - Limpiar frecuentemente el área de trabajo

Estandarizar - Establecer estándares documentados para los pasos Clasificar, Ordenar y Limpiar

Sostener - Inspeccionar y reforzar los estándares establecidos

5S es una adaptación de un proceso similar creado por Henry Ford en la década de 1920 llamado CANDO:

Cleaning up (Limpiar), Arranging (Ordenar), Neatness (Orden), Discipline (Disciplina), Ongoing improvement (Mejora continua)

Cambios Rápidos (Intercambio de Troquel en Minuto Único - SMED)

¿Alguna vez has visto una carrera de NASCAR y te has preguntado cómo cambian cuatro neumáticos y llenan un tanque de gasolina en 7,3 segundos? Es a través de la aplicación de Cambios Rápidos o técnicas S.M.E.D. Los procesos de Cambio Rápido reducen los tiempos de configuración y transición para máquinas y procesos. En Lean, el objetivo de reducir los tiempos de configuración y cambio es aumentar la flexibilidad de la programación de producción reduciendo los tamaños de lote óptimos. Los Cambios Rápidos se logran mediante una metodología de cinco pasos:

Paso 1 - Observar y estudiar los pasos/actividades del proceso de configuración/cambio

Paso 2 - Clasificar los pasos/actividades como internos y externos. Los pasos internos solo pueden ocurrir cuando la máquina/proceso está detenido - p. ej., el auto está en boxes. Los pasos externos pueden ocurrir mientras la máquina/proceso está en marcha - p. ej., el auto está en la pista.

Paso 3 - Convertir pasos/actividades de proceso internos a externos

Paso 4 - Buscar formas de reducir el tiempo y esfuerzo requeridos para los pasos internos restantes

Paso 5 - Buscar formas de reducir el tiempo y esfuerzo requeridos para los pasos externos restantes

Kanban

Un Kanban es una metodología para estructurar el flujo de materiales a través de un proceso de manufactura basado en pull. Se basa típicamente en Kanbans, o tarjetas pull, que señalan a los procesos upstream qué piezas producir y en qué cantidades basándose en las necesidades downstream. Un sistema Kanban minimiza los niveles de inventario y el desperdicio de sobreproducción.

Kaizen

Kaizen es un término japonés que se puede traducir como «Cambio para el Bien». Es el proceso de hacer mejoras incrementales, a menudo diarias, en los procesos al reclutar las perspectivas de empleados de línea para aprovechar su creatividad e ingenio. Kaizen puede hacerse en vivo en la planta de producción a medida que se identifican oportunidades, o en eventos de sala de conferencias para oportunidades interfuncionales. Un equipo Kaizen a menudo empleará el ciclo PDCA.

Prevención de Errores (Poka-Yoke)

Una forma de eliminar desperdicio es diseñar procesos y herramientas de manera que sea imposible completar la tarea incorrectamente. Piensa en un enchufe eléctrico estándar estadounidense de tres clavijas. Debido a las dos características rectangulares paralelas y la única redonda desplazada entre ellas, no es posible enchufarlo incorrectamente en un receptáculo. Solo encaja de una manera. Al asegurar que las tareas no puedan hacerse incorrectamente, la calidad se integra y el desperdicio se elimina en la estación de trabajo dada, así como en cualquier estación posterior donde el impacto del defecto se magnificaría.

Trabajo Estándar

En Lean, los pasos para lograr una tarea o actividad dada se codifican en trabajo estándar. El Trabajo Estándar es esencialmente documentación del método actualmente mejor conocido para realizar una tarea. «Mejor conocido» porque, en un sistema de mejora continua, los trabajadores siempre están alerta a formas incluso mejores de hacer su trabajo. Cualquier mejora se incorpora a la documentación del trabajo estándar, y todos los trabajadores son capacitados en los métodos más recientes.

Para más información sobre Lean y Six Sigma, consulta nuestra tercera entrega en la serie, «Principios y Herramientas de Six Sigma», próximamente.

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