Procter & Gamble: IWS genera 1.000 millones de dólares en ahorros, impulsando la excelencia operativa

Los icónicos productos de cuidado familiar y del hogar de Procter & Gamble volaron de los estantes de supermercados en todo el mundo durante el último año, un auge impulsado por la pandemia de COVID-19.

¿Quién habría pensado que más de 180 años después de que el Sr. Procter (fabricante de velas) y el Sr. Gamble (jabonero) abrieran sus puertas en Cincinnati promoviendo "jabones y velas de la más alta calidad", la empresa volvería a centrarse en sus productos básicos de hogar mientras suministra a un mundo que trabaja desde casa durante el confinamiento.

A pesar de que el COVID-19 causó enormes desafíos de distribución para algunas empresas, P&G ha aprovechado su resiliencia en manufactura y cadena de suministro para disfrutar de una ventaja competitiva y garantizar siempre que sus productos de consumo, desde Charmin hasta Mr. Proper, estén en el estante.

Una clave para tal excelencia operativa es el Sistema Integrado de Trabajo (IWS) de P&G, que funciona sobre dos principios: el poder de cero defectos y pérdidas y el poder del 100% de Propiedad Total del Empleado (TEO).

"El poder de IWS no solo nos ha permitido atravesar la pandemia con impacto mínimo, sino que, en algunos aspectos, ha fortalecido nuestra organización al incorporar el aprendizaje en cómo operamos de cara al futuro", dijo Maciej Stawicki, Vicepresidente Global de Manufactura, desde su oficina en Ginebra.

"Analizando el último año natural, continuamos entregando a la empresa cerca de mil millones de dólares en ahorros totales de costes entregados, impulsados en gran medida por IWS", afirmó.

"Tuvimos un fuerte primer semestre del año fiscal con ventas impresionantes. Esto fue posible gracias a la organización de Suministro de Productos y a la operación prácticamente ininterrumpida de los sitios de manufactura impulsada por IWS, mientras en paralelo garantizábamos los más altos estándares de seguridad y protocolos efectivos contra el COVID. Pudimos sostener nuestros resultados mientras a veces un número significativo de nuestros empleados en fábricas tenían que quedarse en casa".

Maestría en manufactura

P&G es reconocido por sus "múltiples décadas de maestría en manufactura, excelencia en cadena de suministro y operaciones" y con IWS P&G sigue siendo reconocido. Los reconocimientos de la industria reflejan esto, ya que la empresa ha recibido la distinción Supply Chain Master de Gartner, Proveedor del Año de Walmart y cerca de 100 premios para plantas individuales en todo el mundo, por ejemplo, el más reciente "Premio Fábrica Faro de la Cuarta Revolución Industrial del Foro Económico Mundial para las plantas de P&G Lima, EE. UU. y P&G Amiens, Francia".

Según Stawicki, IWS ha "evolucionado más allá de la disciplina de manufactura" y ahora es un elemento fundamental de un plan maestro de cadena de suministro E2E para que otros lo sigan. Puede ser aprovechado por otras empresas y muestra un cambio radical en resultados dentro de un plazo de 16-20 semanas.

P&G colabora con consultores de Ernst & Young para implementar los sistemas en más de 400 fábricas no-P&G en todo el mundo.

"Creo que la asociación con EY es única. Juntos podemos ofrecer ayuda a otras empresas globales para alcanzar estándares de clase mundial", dijo.

Ventaja competitiva de IWS:

• La excelencia operativa impulsada por IWS es crucial para la entrega de objetivos de Retorno Total al Accionista Operativo (O-TSR) en cada nodo de la cadena de suministro E2E.
• IWS es el habilitador de productividad que impulsa la convergencia y el enfoque en coste, efectivo, predictibilidad y capacidad de respuesta.
• El marco se aplica a cualquier industria, tipo de producto o forma e impulsa una mejora radical en el rendimiento desde cualquier base o nivel de madurez.
• Permite flexibilidad financiera (coste y efectivo) para reinversión en innovación disruptiva y transformadora que impulsa el crecimiento y el valor para el accionista.

El poder de las personas en IWS

Mientras muchas empresas multinacionales luchaban durante la pandemia, P&G ya tenía una infraestructura para navegar los desafíos con procesos de trabajo estandarizados digitalmente habilitados en sus plantas y Centros Regionales de Servicios de Planificación. Se activaron acciones inmediatas alineadas con las tres principales prioridades de la empresa: garantizar la seguridad de los empleados y sus familias, proporcionar a los negocios suministro ininterrumpido y apoyar a las comunidades locales.

"Pudimos activar inmediatamente planes de continuidad de negocio existentes y fuertes. A pesar de que la gente trabajaba desde casa, el cerebro de toda la cadena de suministro estaba prácticamente intacto cuando golpeó la pandemia", dijo Stawicki.

"Al observar el rendimiento de nuestros sitios durante la pandemia, hemos visto un impacto relativamente menor. Esto puede medirse en términos de solo un 2-3% de pérdida de eficiencia general del equipo por un tiempo muy corto. Luego volvimos inmediatamente al objetivo; esto refleja claramente el poder de IWS".

Estos resultados superiores fueron posibles gracias a una combinación de personas extraordinarias, estándares y herramientas digitales. "Toda nuestra gente conoce sus herramientas IWS y cómo usarlas, los estándares están en su lugar para los equipos y las herramientas digitales se aprovechan para apoyar el trabajo diario", dijo Stawicki.

Un ejemplo fue una fábrica en India tras la ciudad entrar en confinamiento repentino.

"Pudimos reiniciar las instalaciones en cuestión de días a pesar de que la planta solo era gestionada por un número reducido de técnicos mientras los gerentes trabajaban remotamente. Esto fue posible porque cada persona en la planta sabía exactamente qué estándares seguir y, apoyados por herramientas digitales, no requerían un gerente detrás de ellos. Este es el poder de IWS", explicó.

"Continuamos una estrategia para acortar nuestras cadenas de suministro y mover nuestros puntos de suministro de materiales de fuente única a materiales que puedan obtenerse de múltiples ubicaciones. La pandemia también aceleró este camino y nos ayudó a avanzar más rápido hacia nuestra visión".

Efectividad general del equipo

Una de las métricas más críticas de la excelencia en manufactura es la efectividad general del equipo (OEE).

"OEE es uno de los indicadores clave que observamos y comparamos el rendimiento entre nuestras plantas, ya que tiene un gran impacto en coste y efectivo", dijo Stawicki, quien señaló que desde el punto de vista del coste, un alto rendimiento de OEE significa pérdidas mínimas y desperdicio reducido.

"Al mismo tiempo, operar equipos con mayor eficiencia significa que tenemos una utilización mucho mayor de nuestros activos. Así que necesitamos menos activos para producir el mismo volumen. Esto significa que podemos diferir inversiones de capital -a menudo no solo asociadas a máquinas de envase incrementales, sino a veces asociadas a construir una nueva planta- por eso el OEE es tan crítico".

Stawicki señaló que una de las cosas más importantes de la excelencia en manufactura es prevenir defectos en un producto que pueden ser perjudiciales para generar confianza con los consumidores en nuestras marcas, especialmente en el mundo de las redes sociales. "Por eso garantizar que se produzcan y envíen cero defectos al consumidor es absolutamente fundamental".

Flujo de información sin contacto

El viaje digital de P&G también es crítico para que la empresa mantenga su ventaja competitiva.

"Solo puede adoptarse plenamente cuando creamos la cultura correcta: lo que pensamos y en qué nos enfocamos, permitiéndonos involucrar y energizar a nuestra gente para lograr el rendimiento actual donde ciertas pérdidas como averías y paradas menores se han eliminado prácticamente a cero", dijo Stawicki.

"Así que como siguiente nivel de pérdida, miramos el viaje digital permitiendo flujo sin contacto: creando flujo de información de extremo a extremo sin contacto y, en la otra dirección, flujo sin contacto de materiales y producto. Eliminar contactos es la próxima visión contra la que progresamos y energizamos a nuestra organización para entregar".

Stawicki señaló las cuatro etapas de la hoja de ruta digital de P&G:

1. Construir la estructura organizativa correcta en los sitios de manufactura. Esto incluye una fuerte asociación con la organización de TI y la capacidad adecuada para la gente en la organización.

2. Crear la infraestructura, que sea resiliente y críticamente cibersegura, así como garantizar que todos tengan el conjunto central de soluciones implementadas como base para construir.

3. Cosechar la creación de valor con la fase de integración. Desbloquear beneficios significativos integrando plataformas y aplicaciones digitales para impulsar un flujo de datos sin fisuras y aprovechar plenamente el poder de la transformación digital.

4. Explotar lo posible en la fase de amplificación. La fase final es aprovechar el poder de la nube para impulsar niveles más altos de analítica desde gemelos digitales y aprendizaje automático, así como permitir la innovación distribuida.

Camino hacia la Industria 4.0

Stawicki explicó que solo se pueden aprovechar las capacidades de la fábrica inteligente e Industria 4.0 si se tiene una excelencia fundamental base.

"Si tienes esto en lugar, por supuesto, hay muchas oportunidades que vienen con una fábrica inteligente. Las capacidades más avanzadas con aprendizaje automático o IA te llevarán al siguiente nivel y eliminarán defectos mucho más difíciles que no eran posibles con el análisis humano base.

"Si primero maximizas las ganancias de productividad eliminando ineficiencias obvias de procesos de trabajo y pérdidas en el sitio, entonces traer automatización tiene sentido. Se basa en ganancias organizativas y trae el siguiente nivel de mejora de productividad mediante la automatización de tareas físicas de alta frecuencia y no valor añadido. De igual forma, puedes aprovechar la Automatización de Procesos Robóticos (RPA) para eliminar tareas repetitivas en los procesos de trabajo.

"Finalmente, una vez que tienes un sistema E2E de suministro muy fiable, predecible y ágil, puedes aprovechar efectivamente capacidades extremadamente poderosas a lo largo de la cadena de suministro de extremo a extremo, como gemelos digitales donde puedes modelar escenarios 'qué pasaría si', como una pandemia", dijo.

Reflexionando sobre lo que finalmente impulsa a la empresa hacia el crecimiento futuro, Stawicki concluyó: "El mantra de P&G es que la gente es el principal activo de la empresa. Como dijo nuestro ex CEO, Richard Dupree: 'Si nos dejas nuestro dinero, nuestros edificios y nuestras marcas, pero te llevas a nuestra gente, nuestra empresa fallará. Pero si te llevas nuestro dinero, nuestros edificios y nuestras marcas, pero nos dejas a nuestra gente, reconstruiremos la empresa en una década'."

Alianza con Ernst & Young (EY)

P&G ahora comparte la excelencia en manufactura de IWS con otras empresas en todo el mundo, para mejorar su rendimiento en cadena de suministro, a través de su asociación con EY.

La alianza entre P&G y EY combina sus capacidades de excelencia en cadena de suministro y manufactura para aportar un enfoque diferente para lograr un mejor rendimiento de la cadena de suministro E2E y mayores niveles de fiabilidad en manufactura.

La combinación del programa IWS de P&G y los consultores de EY para implementación (incluyendo fábrica inteligente) se usa ahora en más de 400 fábricas no-P&G en todo el mundo.

"Por un lado, tenemos a P&G con múltiples décadas de maestría en manufactura, excelencia en cadena de suministro y operaciones. Por el otro, tenemos a EY que tiene experiencia en entregar programas de transformación globales. Juntos podemos ofrecer ayuda a otras empresas globales para alcanzar estándares de clase mundial", dijo Stawicki.

Un ejemplo de IWS funcionando en la práctica es un proveedor automotriz que lo implementó y redujo paradas no planificadas en un 90% y tiempo de inactividad no planificado en un 96%.

"Fue tan exitoso que la empresa decidió implementar el programa IWS en todos sus sitios", dijo Stawicki. "Lo importante es que esto no tiene que llevar mucho tiempo. Tenemos un programa que permite lograr resultados revolucionarios en un plazo de 16-20 semanas.

"Dentro de este plazo tenemos múltiples ejemplos donde las empresas redujeron paradas no planificadas en más del 50% e incrementaron el MTBF en un par de cientos por ciento. No tiene que ser un viaje muy largo para ver resultados revolucionarios. También es agnóstico al sector, funciona para automoción, farmacéutica, alimentación e industria pesada", afirmó.

Primera marca de mil millones de dólares

Golpes de genio serendípicos de la gente de P&G que han definido la marca:

Pampers

Cuando el investigador de P&G, Vic Mills, se frustró al cambiar el pañal de tela de su nieto recién nacido, decidió que debía haber una mejor alternativa. En 1956 pidió a I+D que trabajara en el desarrollo del primer pañal desechable. Esto llevó a la creación de Pampers, la marca número uno de pañales a nivel mundial, sirviendo a 25 millones de bebés en más de 100 países y la primera marca de P&G en generar más de 10.000 millones de dólares en ventas anuales. P&G tiene ahora 22 marcas de mil millones de dólares.

Ventaja de la manufactura ágil de P&G

Los equipos de manufactura de P&G en todo el mundo aprovecharon sus capacidades de innovación para proporcionar alivio adicional más allá de sus marcas durante la pandemia.

En el norte de Europa, la agilidad de los equipos de P&G permitió la producción de 28.500 litros de desinfectante de manos suministrados a la Fórmula 1 de la OMS, el equivalente a 9,5 millones de lavados de manos.

Principales categorías de alto crecimiento en 2020

• Cuidado del hogar - Limpiadores de superficies
• Cuidado familiar - Papel higiénico, toallas de papel