Cerrar la brecha de talento en IIoT: Tácticas probadas de contratación y formación

Aunque muchas empresas industriales han lanzado fábricas inteligentes y otros proyectos digitales, la mayoría aún lucha por atraer talento cualificado. Con el desempleo en EE. UU. rondando un mínimo de 50 años, los trabajadores cualificados escasean en todos los sectores.

La escasez es especialmente grave en manufactura. Una encuesta del cuarto trimestre de la National Association of Manufacturers (NAM) encontró que el 64 % de los fabricantes citan la búsqueda de trabajadores cualificados como su principal preocupación empresarial. Para fabricantes pequeños y medianos la cifra supera el 70 %, y Forrester Research informa que el 97 % de los gerentes de servicios de campo en el sector luchan por encontrar talento.

Aumentar los salarios por sí solo no es una solución duradera. Un estudio de 2018 de Deloitte y el Manufacturing Institute muestra que un salario más alto solo ofrece una solución a corto plazo, ya que la guerra salarial competitiva impulsa a los empleados a buscar roles mejor pagados en otra parte. El socio gerente Martin Davis de DUNELM Associates enfatiza que las empresas deben considerar no solo salarios, sino también beneficios, cultura y oportunidades de crecimiento para convertirse en empleadores verdaderamente atractivos.

Priorice habilidades sobre credenciales al contratar

En el panorama tecnológico en general, las empresas buscan cada vez más talento que pueda programar, analizar datos o asegurar redes, incluso si carecen de un título formal. Las empresas industriales deberían adoptar una mentalidad similar. Según Harvard Business Review, los equipos de transformación digital más exitosos se centran en el potencial y el trabajo en equipo en lugar del pedigrí académico. Contratar candidatos con títulos asociados, experiencia militar o formación vocacional puede cubrir brechas críticas.

Los gigantes tecnológicos ya están adoptando este enfoque, reclutando desarrolladores sin títulos de licenciatura. Sin embargo, muchas empresas industriales aún ponen mucho énfasis en credenciales universitarias, señala Irene Petrick, directora senior de innovación industrial en Intel.

Equilibre la contratación externa con la capacitación interna

Depender exclusivamente de contrataciones externas puede socavar al personal existente y estancar la transformación, argumenta Petrick. Cuando las empresas traen expertos externos, corren el riesgo de no construir capacidades internas. Mientras tanto, el director de transformación digital de ServiceMax, Sumair Dutta, explica que formar a un técnico puede llevar hasta dos años. Un enfoque práctico es enseñar a los empleados los problemas más comunes internamente y reservar la formación bajo demanda para temas especializados.

Sea paciente con los proyectos digitales

Las palabras de moda Industrial-IoT, transformación digital e Industria 4.0 a menudo prometen cambios rápidos, pero los cambios culturales suelen llevar años. Petrick advierte que muchas empresas esperan un período de recuperación de 12 a 18 meses —un horizonte irreal para muchas actualizaciones. Un enfoque por fases —implementar nueva tecnología, reequipar infraestructura y refinar procesos— ayuda a alinear expectativas.

Al medir el retorno de inversión, no se centre solo en métricas cuantificables. Algunos beneficios, como relaciones mejoradas con clientes o interacciones optimizadas en la cadena de suministro, pueden surgir en un horizonte más largo.

Asegure la adhesión de la fuerza laboral para iniciativas digitales

Según IHS Markit, los desafíos de personal contribuyen a la alta tasa de fallo de proyectos IoT. Alex West, analista principal senior, señala que aproximadamente la mitad de los pilotos IIoT fallan en la etapa de prueba de concepto, y la tasa de fallo se mantiene estable durante el despliegue, costando a las empresas capital sustancial con poco retorno.

Markit recomienda asegurar el apoyo de ejecutivos senior y líderes funcionales, mientras se anima al personal a ver el IIoT como una mejora en lugar de una amenaza. Reggie Walker de PwC enfatiza que el patrocinio ejecutivo debe ser activo, visible y comprometido —más allá de la mera declaración de intenciones.

Para ganar el apoyo de los trabajadores, Petrick insta a los líderes a colaborar con los equipos en la redefinición de procesos. «Pregúnteles: "¿Cómo hace esta herramienta que su trabajo sea mejor?" Las operaciones de manufactura y los empleados necesitan coevolucionar», dice.