Ataúd de Batesville:Caso cerrado

Un buen departamento de mantenimiento de planta, en algunos respetos, es como un buen árbitro de fútbol profesional.

"Si hacemos bien nuestro trabajo, nadie sabrá que existimos". Eso dice George Doll, gerente de mantenimiento de la planta de ensamblaje de Batesville Casket Company en Batesville, Indiana.

En esa cita, "nadie" es realmente alguien. Para Batesville, es el cliente, una familia que ha ordenado el lugar de descanso final para un ser querido. El cliente espera que el ataúd de Batesville, que ha sido fabricado y personalizado específicamente para los difuntos, llegue a la funeraria a tiempo y sin defectos. Esa es una tarea desafiante considerando que el pedido se realizó el día anterior.

No se compra un ataúd "del estante", no en esta época en la que los estadounidenses aprecian la individualidad y buscan la conmemoración. La gente quiere ser recordada por quiénes fueron y lo que representaron. El setenta y cinco por ciento de todos los productos Batesville se personalizan según una lista de solicitudes estándar y no estándar de los clientes (color exterior, grabados exteriores, manijas, color interior, telas, bordados, etc.). Una familia puede honrar al abuelo, un graduado y partidario de la Universidad de Texas, ordenando un ataúd con un exterior de metal de color naranja quemado, el logo de la escuela grabado en los paneles plateados de las esquinas y "Hook 'em, Horns" bordado en la tela de la tapa interior. Se creará en una sola línea de producción (donde cada ataúd es diferente al que está enfrente y al que está detrás) y se entregará en 24 horas.

El superintendente de ensamblaje Joe Dwenger cree en el poder del mantenimiento.

"Los clientes esperan más de nosotros", dice el gerente de planta, Todd Dennis. "A medida que aumentan las demandas, aumenta la presión sobre nuestros sistemas".

No cumplir con las expectativas significa que la presión consiguió lo mejor de los sistemas de la planta. El equipo falló. El tiempo de inactividad provocó retrasos en la entrega. Equipo realizado incorrectamente o fuera de especificaciones. Eso llevó a un problema de calidad. Si queda atrapado en el piso de la planta, un problema de calidad significa volver a trabajar y quizás una entrega tardía. Un problema detectado en la funeraria significa la insatisfacción del cliente. Cuando falla, el cliente sabe quién es usted, tal vez no por su nombre, pero seguramente por su función. Pregúntele al árbitro de fútbol que se enfrenta a silbidos y bolas de hielo después de emitir un fallo sobre una jugada decisiva.

"Si no cumple con sus responsabilidades", dice Mike Wroblewski, el sensei lean de la empresa, "se está cavando un hoyo profundo".

En esta instalación de Batesville, que alberga casi 1,000 activos de producción primaria, el departamento de profesionales de múltiples oficios de Doll mantiene la presión bajo control. El tiempo de actividad en el piso de la planta de 300,000 pies cuadrados es excepcionalmente alto. Como resultado, la calidad y el rendimiento de primer paso son altos. Los ciclos perdidos y los retornos son muy bajos.

"¿El cliente obtuvo lo que quería al final del día?" dice el superintendente de mantenimiento Butch Flaspohler. "Ese es el juicio final".

La organización de mantenimiento de Batesville es transparente para el cliente. No tienen idea de quién es George Doll, Butch Flaspohler o cualquiera de los otros 32 asociados del departamento, y eso es bueno. Sin embargo, los compañeros de trabajo en la planta y la corporación de 123 años conocen las contribuciones del equipo a la confiabilidad del sistema, el flujo de productos, la mejora continua diaria, las operaciones lean y una excelente reputación dentro de la industria. Y eso es bueno.

La excelencia en mantenimiento y confiabilidad fue un factor para que el sitio ganara una IndustryWeek Premio a las Mejores Plantas en 2006 y un título regional en el concurso 2007 de la Asociación para la Excelencia en la Fabricación para las plantas de alto rendimiento.

El logro fue, y sigue siendo, una empresa importante.

Mike Wroblewski (izquierda), el sensei delgado de Batesville Casket Company, analiza algunos datos de producción con un operador en la línea de estampado.

ADN Y DISECCIÓN
Batesville es el fabricante de ataúdes número uno en Estados Unidos ($ 659 millones en ventas en 2006), y ha estado en la cima durante mucho, mucho tiempo. La empresa atribuye su éxito a un entorno basado en la mejora continua.

"El cambio ha sido parte de la cultura de Batesville durante 123 años. Está en nuestro ADN", dice Dennis. "Tenemos este ardiente deseo de mejorar las cosas".

Ya sea que se relacione con equipos, procesos, productos o logística, la empresa no puede dejar de jugar.

"Miraremos algo y diremos, 'En general, está funcionando bien. ¿Pero qué no está funcionando bien?' Pelaremos la cebolla y veremos los componentes sin valor agregado ", dice Dennis. “Muchas empresas dirían:'Eso está funcionando bien. ¿Por qué romperlo?' No lo abordamos de esa manera. Realmente queremos mejorar cada año. Se necesita ese tipo de actitud. A veces es doloroso, pero es lo que nos hace especiales ".

La razón es simple:puede ser proactivo y ver las oportunidades que residen en el cambio, o ser reactivo y verse obligado a cambiar como resultado de presiones internas o externas. Es una cuestión de control. Controle los activos de la planta o ellos lo controlarán a usted.

El cambio y la mejora continua se formalizan en las iniciativas de mejora de la fiabilidad y la fabricación ajustada de la empresa. Entretejidos hace casi dos décadas, los lazos se fortalecen cada año.

"Lean y confiabilidad van de la mano", dice Doll. "Para ser esbelto, debe operar su línea de producción en una naturaleza fluida. Si tiene un tiempo de inactividad no planificado o fallas, se interrumpe el flujo. Eso luego afecta su calidad, productividad, todo. Realmente necesita controlar su frecuencia de fallas y el cantidad de tiempo que se ve obligado a pasar al modo inactivo o en espera. Se podría decir que la continuidad de la productividad es la parte más importante de una buena organización esbelta ".

Esa no es solo la postura de mantenimiento.

"No se puede tener lean sin confiabilidad", dice Dennis. "Si no tenemos un sistema confiable, su atención se centra en reparar equipos y procesos. Está luchando por estabilizarse. Lean realmente se basa en la estabilidad".

El gerente de planta, Todd Dennis, dice:"El cambio ha sido parte de la cultura de Batesville durante 123 años. Está en nuestro ADN".

La instalación en Indiana fabrica ataúdes de bronce, cobre, acero inoxidable y acero.
Fotos de Bill Krider, Krider Photography

Otros indicadores de excelencia en confiabilidad y habilitación ajustada son:

Tiempo de actividad: Las áreas críticas del proceso de producción de la planta cuentan con un tiempo de actividad del 99 por ciento. En áreas menos críticas, la cifra es del 96 por ciento.

Ciclos perdidos: Takt time es el latido del corazón de la línea de montaje. En un día normal, la línea avanza cada 56,5 segundos. La falta de 56,5 segundos de tiempo de producción significa que se ha perdido un ciclo. El producto está retrasado.

"La pérdida de 56 segundos de producción se considera aquí una falla catastrófica", dice el superintendente de ensamblaje Joe Dwenger. "En la mayoría de las plantas, la eficiencia del 85 por ciento está bien. Aquí, es del 100 por ciento. No hay una asignación diaria por no hacer el 100 por ciento. Mantenemos el mantenimiento en eso con mucha firmeza. Ellos responden bien".

La tasa de porcentaje de ciclo perdido de la planta es inferior al 1 por ciento.

La combinación de trabajo proactivo / reactivo: El trabajo proactivo comprende el 75 por ciento de la carga de trabajo total en áreas de misión crítica. En áreas no tan críticas, la combinación es 50/50.

"La mayor parte del trabajo reactivo se realiza en elementos más pequeños y desechables", dice el ingeniero de confiabilidad Steve Noel. "Puedes gastar mucho dinero en una caja de cambios de $ 50 y aún no saber cuándo se va a cerrar. No prestamos tanta atención a las cosas pequeñas que se pueden manejar con un cambio rápido".

El trabajo reactivo anteriormente constituía el 75 por ciento de todas las actividades de mantenimiento.

Calidad: "La calidad nos impide tener un buen flujo. Tengo tantos ciclos perdidos relacionados con la calidad como tiempo de inactividad del equipo. No quiero pasar ningún producto malo por la planta", dice Dennis.

¿Cuál es el vínculo de mantenimiento de calidad?

"Si tiene interrupciones constantes con averías o mal funcionamiento del equipo, daña el producto o interrumpe el flujo lo suficiente como para que los operadores no realicen su trabajo en un entorno de trabajo estándar", dice Doll. "Si interrumpe el flujo, interrumpirá la calidad".

MEJORA CONTINUA CUENTO DE LA CINTA:DITCA VERSUS DITKA

Nombre: DITCA (Análisis de contramedidas de objetivos de mejora diaria)

Apodo: La forma

Reclamo a la fama: Los asociados de la planta de Batesville Casket en Batesville, Indiana, han presentado miles de formularios DITCA desde su creación a fines de la década de 1990 (de 500 a 750 por año es común). Batesville ahorró más de $ 1 millón al año desde 2002 hasta 2006 de DITCAs.

Cita: "Todos los días, un líder de equipo o un líder de equipo de respaldo debe presentar una mejora", dice el superintendente de ensamblaje Joe Dwenger. "No tiene que hervir el océano. Podría ser una idea muy simple. La forma que esta gente usará para capturar y compartir esta mejora del 'antes y después' es la forma DITCA". Nombre: Ditka (Mike Ditka)

Apodo: Da entrenador

Reclamo a la fama: Mike Ditka es uno de los dos únicos hombres que han ganado un Super Bowl como jugador (Dallas Cowboys), entrenador asistente (Dallas) y entrenador en jefe (Chicago Bears). Un ala cerrada durante 12 temporadas de la Liga Nacional de Fútbol Americano, fue consagrado en el Salón de la Fama del Fútbol Americano Profesional en 1988. Tenía un récord de entrenamiento de la NFL de 121-95.

Cita: "Los que viven en el pasado son cobardes y perdedores".

"Si está lo suficientemente decidido y dispuesto a pagar el precio, puede hacerlo".

"Si no juegas, no cojas un cheque de pago".

"Si puedes hacer historia, inténtalo".

CINCO PORQUÉ Y RCA
La organización de mantenimiento de Batesville utiliza una variedad de estrategias, llámelas esbeltas, confiables o simplemente inteligentes, para medir y mejorar las cosas a diario.

Quizás su método más efectivo es liberar la capacidad intelectual de los miembros de su equipo. Se anima a los asociados por horas y salarios a pensar:

de manera crítica para determinar respuestas basadas en hechos a los problemas de la planta; y,

de forma creativa para desarrollar soluciones innovadoras a las necesidades de la planta.

Los individuos y los grupos pequeños utilizan hojas de análisis de cinco por qué y principios de análisis de causa raíz (RCA) para llegar a la raíz de un problema.

"Habíamos usado diagramas de espina de pescado, pero encontramos que el enfoque de los cinco por qué era un poco más eficiente para nosotros", dice Flaspohler. "Cuando haya terminado con el ejercicio, tendrá una respuesta mucho más objetiva".

El sistema de acabado falló, provocando una pérdida de 70 ciclos. ¿Qué sucedió? Utilice el análisis de los cinco por qué para averiguarlo.

¿Por qué falló el equipo? La placa de circuito se quemó.

¿Por qué se quemó la placa de circuito? Se recalentó.

¿Por qué se recalienta? No estaba recibiendo suficiente aire.

¿Por qué no recibía suficiente aire? El filtro no se cambió.

¿Por qué no se cambió el filtro? No hubo un programa de mantenimiento preventivo para hacerlo.

"Cuando llegamos a una causa, realizamos un análisis de la causa raíz y creamos una solución permanente para que no vuelva a suceder", dice Doll. "Queremos centrarnos en arreglar el sistema, no solo en eliminar un síntoma".

Los miembros del equipo dicen que se debe emplear el enfoque de los cinco por qué siempre que un problema lleve a una pérdida de cinco o más ciclos. El ingeniero de confiabilidad Noel encabeza la investigación, como dice Doll, "si hay un indicio de que se trata de una avería repetida".

ANÁLISIS PROFUNDO
Los líderes de mantenimiento aplican el pensamiento crítico para diseccionar el paisaje de la planta y determinar las mejores formas de utilizar sus recursos limitados (mano de obra, tiempo, atención, tecnología y presupuesto).

"Nuestro enfoque debe estar en lo más importante", dice Doll.

La planta realizó un análisis de criticidad formal para determinar los equipos y procesos más importantes y costosos.

"Sabemos qué equipo tiene que funcionar, qué se debe mantener, para que el producto siga fluyendo", dice Doll. "Eso se mide por el impacto físico y financiero".

El costo juega un papel importante en los grados de gravedad. Los ciclos perdidos son muy costosos desde el punto de transferencia de pintura hasta el final del proceso de ensamblaje. Aquí, el mantenimiento tiene un impacto de hasta $ 125 por ciclo perdido. Sin embargo, quince dólares es el precio de un ciclo perdido en el departamento de fabricación. Los hechos y las cifras, la interacción de los costos y el rendimiento de los activos, dictan el plan de batalla de mantenimiento.

"Tengo una hoja de cálculo que enumera cada equipo y la cantidad de ciclos que me ha costado durante el mes, junto con las cifras en dólares correspondientes", dice Doll. "Puede elegir si hay un equipo en particular que está causando un problema. Luego, puede dirigir el trabajo de confiabilidad en él".

También ayuda a determinar si el activo se sirve mejor a través de medios proactivos (mantenimiento preventivo y / o mantenimiento predictivo, y en qué grado) o medios reactivos (ejecutarlo hasta que falle).

Vinculado a eso, el mantenimiento también ha realizado análisis de criticidad para la mano de obra. Solo tiene tantas horas de trabajo en un día. ¿Cómo los vas a utilizar? El proceso estableció parámetros y condujo a una mejor comprensión del trabajo con valor agregado frente al trabajo sin valor agregado.

"Si tiene gente corriendo mirando rodillos individuales en un transportador, va a consumir su mano de obra", dice Doll. "Compare eso con tener un equipo trabajando para mejorar la forma en que el producto atraviesa ese transportador o eliminar posibles problemas de calidad a lo largo de ese transportador. Obtiene más retorno de su inversión en dólares. Puede mejorar la calidad y el flujo del producto".

Los subproductos de este trabajo han sido una mejor planificación y programación, y una reducción de las horas extraordinarias.

Otro análisis, este dirigido al mantenimiento preventivo (PM), afectó a la mano de obra y la estrategia de cuidado de activos. El departamento se enorgullecía de ser un "gran proveedor" de actividades de MP. Los estudios formales determinaron que muchos equipos estaban recibiendo demasiada atención a través de los MP. En lugar de realizar una tarea cada seis semanas, los hechos podrían apuntar a un programa de 12 semanas como más apropiado.

"¿Estás delgado cuando estás haciendo todo ese trabajo extra? No lo creo", dice Doll. "Creo que para los PM de hoy, corremos tan bien o mejor que antes. La forma anterior nos estaba estancando".

PENSAMIENTO CREATIVO
Los asociados de mantenimiento también usan la creatividad para evocar una mejor manera. Diariamente, los empleados de operaciones le piden al equipo de Doll que diseñe soluciones ordenadas para problemas de calidad, productividad, seguridad y ergonomía.

No se trata de instalar una cadena de tracción para una luz o un ventilador (una solicitud anterior frecuente).

Los componentes más pequeños se insertan en el ataúd en la dirección incorrecta. Mantenimiento diseña un medidor de "pasa / no pasa" (un dispositivo de empuje) que hace que sea virtualmente imposible colocar la pieza de manera incorrecta.

Es difícil ver si el "polvo" de la tela de algodón se está acumulando dentro de una máquina. El mantenimiento crea una ventana de plexiglás para garantizar la visibilidad y el reconocimiento cuando se produce una acumulación.

Una máquina tiene un problema sustancial de armónicos. El mantenimiento crea un sistema de soporte innovador para detener la vibración.

Las tapas de los ataúdes se abren en una estación de ensamblaje final. El mantenimiento instala una "bolsa de arena en una polea" para mantener las tapas cerradas.

Un operador debe agacharse para agarrar las piezas. Mantenimiento construye un banco rellenable que coloca el producto a la altura correcta.

El objetivo es una solución duradera y de bajo costo, no un monumento caro de acero inoxidable.

Los fabricantes de herramientas, los técnicos de CAD y los miembros del Grupo de Servicios de Ingeniería del sitio son algunos de los recursos valiosos para los técnicos de mantenimiento en estos y otros casos.

"El desafío es simplificar las cosas", dice Dennis. "Son las ideas y el ingenio complejo los que le permiten lograr la simplicidad. Los fabricantes se ven obligados a ser creativos. Viene con el negocio".

Las soluciones creativas y aquellas que son el resultado de un pensamiento crítico duro se documentan en una hoja de Análisis de contramedidas de objetivos de mejora diaria. Un DITCA proporciona una explicación de "antes y después" de un proyecto de mejora. Describe el problema, los síntomas, las causas fundamentales y las contramedidas, y enumera todos los asociados que participaron en la solución.

"La gente llena sus propios formularios, toma sus propias fotografías y documenta todos sus propios ahorros", dice el ingeniero eléctrico John Busek. "Todos los viernes, tenemos una reunión donde las personas que completaron un DITCA esa semana presentan su caso de estudio. Son reconocidos por su trabajo".

Las mejoras pueden ser pequeñas o grandes.

Batesville, una empresa con fuertes objetivos de sostenibilidad, se ha beneficiado de proyectos que han solucionado fugas de aire comprimido, han conservado agua y han reducido el consumo eléctrico. Busek ha dirigido un cambio en la iluminación de plantas de lámparas de mercurio a bombillas fluorescentes de alta tecnología. Esto mejorará la iluminación y ahorrará mucho dinero.

EL RELOJ ESTÁ HACIENDO MARCHA
Otras salvadas son más dramáticas. La organización de mantenimiento de Batesville responde a la llamada cuando es necesario. Su mentalidad de personal de boxes de respuesta rápida hace todo lo posible para restablecer el flujo y garantizar la satisfacción del cliente.

Como se indicó anteriormente, los incidentes de producción y calidad (las presiones golpean temporalmente al sistema) significan tiempo de inactividad y ciclos perdidos. Cada minuto abajo es una pérdida. Lean ha reducido los niveles de inventario de búfer hasta un punto en el que una falla de cinco minutos genera una reacción significativa. Esto tiene el potencial de afectar negativamente al cliente. ¿Qué vas a hacer?

"Ocúpate de los problemas tan pronto como surjan. No dejes que se demoren", responde lean sensei Wroblewski en un tono filosófico.

El resultado está orquestado de una manera que enorgullecería al jefe de equipo de NASCAR. El superintendente de la asamblea Dwenger lo llama "simplemente asombroso".

"En el momento en que algo falla, tengo de tres a cinco personas de mantenimiento que convergen en el lugar y comienzan el proceso", dice Doll. "Ellos examinan rápidamente el problema. Si no pueden resolverlo, se brindan capas adicionales de soporte. Las personas están en el sitio, en radios, en computadoras. Tenemos un escritorio central de solución de problemas que brinda asesoramiento experto. El proceso avanza rápidamente hasta llegan a una solución. Cuando eres miembro de esta tripulación, no eres una isla, eres un equipo ".

Los operadores son participantes activos en el proceso, asumiendo roles de investigación, técnicos y logísticos para que la máquina vuelva a estar en funcionamiento.

"La clave de la confiabilidad no es solo que los procesos sean capaces", dice Dennis. "También es que cuando algo se desajusta, ¿cómo reaccionamos?"

EMPUJE PROACTIVO

El ejercicio del equipo de boxes es impresionante, pero no se utiliza tanto hoy como hace cinco o más años. Las tecnologías de mantenimiento predictivo (PdM), aplicadas junto con o como resultado de un análisis de criticidad, cinco por qué y / o la causa raíz, hacen que el departamento adopte un modo más proactivo.

De manera similar a las otras formas en las que se acerca a la excelencia en confiabilidad, el equipo de Doll emplea PdM como una herramienta para tomar decisiones basadas en hechos.

"Sabemos exactamente lo que está haciendo la máquina", dice Busek. "En lugar de salir y reemplazar varios componentes y esperar que encuentre el correcto, podemos reducirlo al componente defectuoso o cuestionable".

Noel supervisa el programa PdM, que incluye termografía infrarroja, análisis de vibraciones, alineación láser y análisis de aceite. "No puedes estar esbelto sin estas cosas", dice.

Los empleados de mantenimiento utilizan las herramientas en el primer turno (de 7 a. M. A 3:30 p. M.) Y en el segundo turno (de 4:30 p. M. A 1 a. M.) Mientras las máquinas están en funcionamiento para identificar equipos y componentes que se desvían del rendimiento óptimo.

Las correcciones y reemplazos posteriores se realizan cuando el producto no está funcionando, ya sea durante las 3:30 p.m. hasta las 4:30 p.m. brecha de mantenimiento o el tercer turno de 1 a.m. a 7 a.m. También se realizan cambios de sistema y PM más grandes durante ese turno de noche.

CONTRATACIÓN PROACTIVA
El mantenimiento proactivo no se trata solo de PM y dispositivos de alta tecnología. También es la forma en que resuelve los problemas de su fuerza laboral. La planta de Batesville tiene un gran porcentaje de trabajadores con 25 o más años de experiencia. El equipo de mantenimiento tiene su parte de trabajadores mayores. Una ola de jubilaciones comenzó hace unos años, lo que dejó a la planta con un desafío:¿cómo puede mantener las ganancias cuando sus trabajadores clave se van?

Doll, empleada de Batesville desde hace 40 años, se volvió proactiva. Hace ocho años, comenzó a contratar trabajadores jóvenes para que aprendieran de los viejos veteranos.

"Los iniciamos con un grado inferior, pero progresan a un puesto de hombre de mantenimiento completo", dice. "Pasan de tres a cinco años desde el momento en que contratamos a una nueva persona hasta el momento en que nos sentimos seguros de él, que él puede agregar al equipo. El tiempo y la experiencia, más una gran cantidad de entrenamiento, conducen a la seguridad". conocimientos basados ​​en conocimientos prácticos y prácticos ".

Doll dice que el 30 por ciento de su equipo está en esa categoría de "jóvenes, prometedores".

"Tiene que haber una acumulación de conocimientos, experiencia y habilidades. No puede suceder de la noche a la mañana", dice. "Si no comienzas hasta que tu gente está saliendo por la puerta, nunca saldrás de ese agujero".

Para acompañar la avalancha de contrataciones, el departamento ha implementado un trabajo estandarizado. Las órdenes de trabajo ahora incluyen instrucciones de seguridad estándar para una tarea determinada. Los PM describirán elementos tales como los tipos y cantidades adecuados de lubricantes; especificaciones de engrase; y tipos y tamaños de cinturones correctos.

"Tenemos fotografías digitales con flechas que apuntan, por ejemplo, a donde están los engrasadores", dice Noel. "Algunas de esas cosas pueden ser difíciles de encontrar, especialmente si eres un técnico con menos experiencia".

A TIERRA
Doll piensa muy bien en su departamento de mantenimiento y en el trabajo que hacen los miembros del equipo para eliminar las presiones del sistema y permitir la producción sin obstáculos de un producto muy especial. Siguen siendo una entidad silenciosa y desconocida fuera de los círculos de la industria manufacturera, y eso es bueno. Como equipo, este "nadie" es realmente algo.

"En términos de brindar confiabilidad a la planta ya la empresa, creo que estamos entre un 8 y un 9 en una escala del 1 al 10", dice. "Me gustaría pensar que somos un 10, pero tenemos algunas oportunidades".

Ah, mejora continua. Ese debe ser el ADN que está entrando en acción.

"We still have downtime. We can still cut out some of the reactive work. We can do more training," he says. "We are not there yet."

Plans for the near future include the following:

make greater use of design for maintainability and reliability principles when purchasing new equipment;

enhance existing efforts to standardize parts and reduce inventory in the tool crib;

reduce the "deadly waste" of waiting by making critical systems more robust; Doll states, "250 production workers waiting because the line is down - that is a terrible amount of waste"

continue to hire people who will make a difference to the plant and the company; says Dennis, "We want to hire people who are problem-solvers"

Achievements will be a major undertaking, and they will be accomplished through personal accountability.

That goes for managers.

"The simplest and best way is to lead by example," says Wroblewski. "If you don't have actions behind your words, then they are going to be hollow. People aren't going to follow and they aren't going to listen to you. Leading by example is truly the best way that any leader can help show that this is the path that we want to take."

And, it goes for every associate.

"We always have something in front of us that we haven't yet achieved. It keeps pushing us forward," says Dennis. "None of us are paid for past performance. It is dependent on what each of us does today."

The plant gained sizable ground in 2007, the year after winning a major North American award. The same should hold true in 2008, the year after capturing another big honor.

"We have been recognized by industry. That puts responsibility and pressure on us," says Wroblewski. "We must strive and do all we can to live up to these accolades."

A final resting place? Hardly.

"Our goals don't allow us to rest," says Dennis.

The push to continuously improve can be painful, but it is what makes Batesville Casket Company so special.

THE DIRT ON BATESVILLE

Planta: Batesville Casket Company plant in Batesville, Ind.

Tamaño de la planta: The assembly plant encompasses 300,000 square feet.

Empleo en plantas: Approximately 600 associates, including 34 in the maintenance department. The maintenance total includes 29 hourly associates and five salary associates. The facilities group has an additional three workers. The plant is an open union shop. Employees can opt, if they choose, to be members of a union.

Productos: The facility manufactures bronze, copper, stainless steel, steel and hardwood caskets.

Producción: The plant completes one casket every minute of a production shift.

FYI: Batesville Casket Company is an operating unit of Hillenbrand Industries, which is also based in Batesville, Ind. ... The Indiana assembly plant won an IndustryWeek Best Plants award in 2006 and was the Great Lakes Region winner of the Association for Manufacturing Excellence's Award for Manufacturing Excellence in 2007. ... Batesville's sister plant in Manchester, Tenn., was the national winner of AME's Award for Manufacturing Excellence in 2006.