La fiabilidad vale la pena en la central eléctrica de Alcoa

El viejo dicho dice que no existe la mala publicidad. Cualquier publicidad, incluso la menos halagadora, es mejor que ninguna.

La gente de la planta de energía Warrick de Alcoa en Newburgh, Indiana, no estaría de acuerdo con eso. En 2001, la planta de carbón de 732 megavatios se mencionó varias veces en el informe anual de 72 páginas de la corporación global.

"Nuestra confiabilidad fue calificada como deficiente tres veces", dice el gerente de planta Peter DeQuattro. "Los problemas de confiabilidad aquí en la planta de energía le costaron a Alcoa $ 45 millones, antes de impuestos, contra las ganancias de 2001. Eso no es bueno cuando, de 400 ubicaciones de Alcoa, obtienes ese tipo de reconocimiento, tres veces, en el informe anual".

Las referencias a Warrick sirvieron como explicación / disculpa a los inversores por una falla masiva en la planta de energía que afectó severamente la capacidad en las operaciones de fundición de aluminio vecinas de la compañía. La falla ocurrió el 4 de diciembre de 2001. Pasaron casi cuatro meses para que la planta de energía y la fundición volvieran a funcionar normalmente.

La confiabilidad mejorada ayudó a la planta de energía de Alcoa en Newburgh, Indiana, a obtener 440 millones de dólares en financiamiento para proyectos de capital.

"Nuestro objetivo principal es proporcionar energía a bajo costo", dice el gerente de generación de energía, DeWayne Todd. "Energía de bajo costo significa estar encendida y disponible. La operación de fundición no se puede cerrar. Nuestra confiabilidad es esencial para su rentabilidad y su capacidad para mantenerse en el negocio".

En esta relación simbiótica, cuando se corta la fundición, la planta de energía también sangra.

"Si no los estamos suministrando, nos quedamos sin trabajo", dice Brian Hall, un empleado de operaciones que se desempeña como representante de salud y seguridad y delegado sindical del Sindicato de la Hermandad Internacional de Trabajadores de la Electricidad, Local 702.

Sin embargo, el 4 de diciembre fue un evento, no un síntoma de problemas de confiabilidad pasados ​​de la planta.

"Para ser honesto, en ese entonces, este lugar funcionaba como cualquier otra utilidad", dice Rick Fox, quien fue contratado como gerente de mantenimiento del sitio en enero de 2005. "Cuando haces eso, desde el punto de vista del mantenimiento, es más probable que las cosas funcionan sin realizar un trabajo planificado y predictivo. Eres bombero ".

Steve Strahl, líder del equipo de mantenimiento mecánico y miembro de IBEW, tiene recuerdos dolorosos de esos días.

"Llegamos a trabajar y fue como si el lugar se estuviera quemando", dice. "Una pila de emergencias nos estaba esperando. Operaciones entregó una lista de cosas que estaban averiadas. El teléfono sonó descolgado".

Con 45 trabajadores de mantenimiento responsables de 7.000 activos de la planta (el 80 por ciento de los cuales se instalaron en las décadas de 1950 y 1960), se trataba de una situación de sobrecarga.

Las horas extraordinarias diarias y las semanas laborales de seis a siete días eran comunes, al igual que las llamadas en medio de la noche. Las vacaciones y los días libres se interrumpieron, a veces de forma abrupta. Una vez enviaron a un mecánico a Kentucky para encontrar al ingeniero mecánico senior Rick Mayer, que estaba en un viaje de caza. El mecánico ubicó a Mayer en un árbol, lo ayudó a cerrar su campamento y lo llevó de regreso a la planta para resolver un problema de la bomba de alimentación de la caldera.

El gerente de mantenimiento Rick Fox cree que el éxito de su departamento se debe, en gran parte, al apoyo de la alta gerencia. "(El gerente de ubicación de Alcoa Primary Metals) Royce Haws y (el gerente de planta) Peter DeQuattro entienden que con una mayor confiabilidad, el mantenimiento no es un costo. Es una inversión", afirma.

Fotos de Glenn Tang, Photics LLC

'HACER LAS COSAS BIEN'
Pasar de esa época a principios de 2005. El tema de conversación (¿no lo sabrías?) Es la publicidad.

"Me senté frente al equipo de mantenimiento y dije que uno de mis objetivos era que esta planta apareciera en la portada de una revista", dice Fox. "Estar en la portada significa que te están retrasando por hacer las cosas bien. Les dije que si hacemos las cosas correctas como grupo, saldremos en la portada de una revista".

Al leer este artículo, sabrá que se cumplió este objetivo. La planta de energía de Warrick aparece en la portada de la edición de noviembre / diciembre de 2007 de Reliable Plant y sirve como la planta modelo a seguir en el artículo de portada destacado.

¿Qué sucedió para convertir este sitio de un informe anual de chico malo en una publicación nacional de moda? ¿De uno resignado a combatir incendios a uno centrado en soluciones planificadas y proactivas? ¿De una planta poco confiable a una planta confiable que cuenta con un 90 por ciento de trabajo planificado, un 93 por ciento de disponibilidad, un 90 por ciento de cumplimiento del cronograma, un 97 por ciento de cumplimiento de PM, etc.? ¿De una instalación que temía por su supervivencia a una que aseguró 440 millones de dólares en inversiones de capital de la empresa matriz?

El líder del equipo de mantenimiento mecánico Steve Strahl (izquierda) y el técnico de mantenimiento predictivo Gary Seaton revisan una lista de verificación de tareas antes de examinar una fila de generadores en la planta de energía de Alcoa en Newburgh, Indiana

Fotos de Glenn Tang, Photics LLC

El sitio de Alcoa modificó su punto de vista sobre el mantenimiento y la confiabilidad.

"El mantenimiento no se trata de la gente de mantenimiento. No se trata de arreglar las cosas. Se trata de mantener la capacidad de producción y la disponibilidad de producción", dice DeQuattro. "La confiabilidad es la estrategia básica de ejecución que le permite alcanzar la rentabilidad y, por lo tanto, la viabilidad a largo plazo. Es la base de la gestión de activos. Su supuesto fundamental es que el equipo estará disponible para producir la cantidad y calidad de producto en el tiempo que necesita para producirlo. El mantenimiento y la confiabilidad es tarea de todos y es responsabilidad de todos ".

La planta aprovechó al máximo una situación difícil.

Abrazó el cambio.

Trabajó duro para derribar los silos que obstaculizaban el crecimiento.

La transformación fue rápida y la recompensa espectacular.

El operador Bob Braun, un empleado de Alcoa de 42 años, monitorea una sala de control con Adam Thorne, quien fue contratado recientemente.

RIVALIDAD HERMANOS
El progreso inicial se produjo después de que la planta de energía y la fundición comenzaron a abordar el negocio / la supervivencia desde una perspectiva empresarial total.

"La planta de energía solía ser 'el mal necesario'", dice el controlador del departamento de mantenimiento, Kim Woods.

"Había dos silos, con vallas alrededor de los silos y alambre de púas en las vallas", agrega Fox.

Pero el gerente de ubicación de Alcoa Primary Metals, Royce Haws, respaldó una visión en la que una relación de trabajo más cercana entre estos hermanos del sitio crearía una mayor eficiencia, reduciría los costos totales y, en última instancia, la supervivencia a largo plazo en el sur de Indiana.

"Algo importante fue nuestra posición en la curva de costos de la empresa", dice el ingeniero mecánico Bill Bloodworth. "Necesitamos estar bajos en esa curva. Este sitio en su conjunto tiene que producir metal barato. La única forma de producir metal barato es dándoles energía barata. La mayoría de los otros costos asociados con la producción de metal son algo fijos. el delta real en el que puede trabajar es el costo de la energía. Eso es lo que nos convirtió en la clave ".

"Ahora estamos trabajando bajo una visión común", dice DeQuattro. "Estamos compitiendo en un negocio global de productos básicos. Por eso, como parte de un equipo, todos queremos hacer nuestra parte".

La confiabilidad se convirtió en la bala de plata en el impulso para reducir el costo total de producción y distribución de energía en toda la empresa.

La seguridad es un asunto serio para Brian Hall, el delegado sindical principal de IBEW Local 702.

Tiene sentido. Si el equipo es más confiable, hay menos tiempo de inactividad, menos interrupciones no planificadas y menos emergencias. Una mayor confiabilidad generalmente significa costos de mantenimiento reducidos y costos totales más bajos para la planta de energía. Y, si puede proporcionar energía a bajo costo además de confiabilidad (sin situaciones fuera de línea), la fundición no tiene que adquirir energía del mercado externo, donde los costos son generalmente dos o tres veces más altos.

"Royce Haws y Peter DeQuattro entienden que con una mayor confiabilidad, el mantenimiento no es un costo. Es una inversión", dice Fox.

PASOS PROACTIVOS

La única pregunta era cómo brindar ese tipo de confiabilidad.

La fundición proporcionó algo de inspiración. A principios de 2003, sus líderes de mantenimiento se unieron a consultores de Life Cycle Engineering (LCE) y Ron Moore Group para crear un enfoque llamado Proceso de excelencia en confiabilidad. Estaba viendo muy buenos resultados.

La planta de energía observó aspectos de la implementación y decidió llevar la excelencia en confiabilidad (o Rx) a sus operaciones. LCE visitó en noviembre de 2004 y realizó una evaluación formal en enero de 2005. La puntuación de la evaluación inicial no fue mala:.528, lo que colocó al sitio en la categoría "emergente" (LCE lo define como entre .400 y .549), un dé un paso más allá de "reactivo" (.000 a .399) y en el umbral de la categoría "proactivo" (.550 a .749). (Las puntuaciones para el nivel superior, "excelencia", son de .750 a 1.000). Pero el número .528 no contó la historia real.

"Éramos una organización reactiva", dice Fox. "Teníamos pequeñas cosas en marcha que estaban bien, pero no estaban conectadas a nada. Había una rueda pero no muchos radios. La conclusión era que necesitábamos cambiar nuestra filosofía de cómo hacemos negocios. Necesitábamos conseguir salga del modo reactivo y pase al modo proactivo ".

En la primavera de 2005, un equipo líder de Rx comenzó a desarrollar un plan maestro inicial que establecía las tareas y los hitos que debían lograrse durante los próximos tres años. Se crearon tres subequipos para supervisar los procesos de control de trabajo, el suministro de almacén y el mantenimiento predictivo. "Tomaron sus partes del plan maestro y comenzaron a trabajar en ellas", dice Fox.

El entorno de "volar por el asiento de tus pantalones" se puso bajo el microscopio y se diseccionó. Se infundió estructura en forma de procesos estandarizados. Este es el suelo que permite que las semillas de la planificación y la programación echen raíces y crezcan.

Los equipos también realizaron un análisis de criticidad basado en el riesgo de todos los activos del sitio para determinar los niveles necesarios de atención y las prioridades del trabajo diario. El equipo que tiene el potencial o la capacidad de causar el mayor riesgo relacionado con el negocio se colocó en la parte superior de la lista. El equipo que es inherentemente menos riesgoso (como resultado de la redundancia, el uso poco frecuente, el costo u otros factores) se deslizó hacia abajo en la lista.

"Nosotros (internamente o en discusiones con operaciones) no necesitamos discutir más sobre qué se debe trabajar primero, segundo, tercero, etc.", dice Fox. "La lista de criticidad determina la jerarquía del trabajo".

El técnico de mantenimiento Tom Anderson usa una cámara Mikron equipada con una lente de ojo de pez SpyGlass para tomar lecturas infrarrojas en un gabinete eléctrico.

CEREBROS Y COMPROMISO
A finales del verano de 2005, el sitio estaba listo para su implementación y capacitación. Fox y Todd ofrecieron una presentación y un taller a todos los trabajadores de la planta. Estas sesiones explicaron el proceso de Rx y el trabajo fundamental, cómo se implementaría el plan maestro, los roles que todos desempeñarían en los esfuerzos de transformación y cómo se mediría el éxito en última instancia. Comenzó el cambio de cultura.

"Una de las claves durante las primeras etapas fue la participación y la ayuda del sindicato", dice el ingeniero de controles Chad Estes. "Los líderes sindicales salieron y lo apoyaron en el taller y en el piso de operaciones".

"El equipo líder mantuvo a los líderes sindicales bien informados", dice Hall. "Ellos compartieron información y todos los números. Asistimos a las reuniones del equipo líder. Como resultado, el liderazgo del sindicato tuvo la capacidad de decir:'Apoyaremos esto. Alentaremos a nuestra gente a participar. Vemos los beneficios'".

Como zanahoria, Fox explicó que la conversión a una organización proactiva les daría a los mecánicos y electricistas la oportunidad de usar mejor sus habilidades y conocimientos.

"No quiero que mis muchachos dejen su cerebro en la puerta", dice. "Este trabajo es más que su fuerza y ​​columna vertebral. Quiero sus ideas, creatividad e intelecto".

También había efectivo disponible.

Alcanzar varios marcadores a lo largo del año les da derecho a los trabajadores a ganar bonificaciones por desempeño. "Vale la pena buscar ese dinero", dice Fox.

Un elemento importante de Rx es la creencia de que una asociación formalizada y bien definida es imperativa entre el mantenimiento y las operaciones. En esta asociación, las operaciones son propietarias del equipo y tienen un interés principal en la confiabilidad. El mantenimiento es un socio igualitario dedicado a proporcionar métodos, habilidades, experiencia y apoyo oportunos y efectivos.

"Todo comienza con los operadores", dice Todd. "Son los ojos y los oídos de la planta a diario".

Con base en la experiencia intuitiva, las lecturas de estado y los datos de proceso, pueden informar al mantenimiento cuando el equipo comienza a funcionar fuera de los parámetros óptimos. También ayudan en la salud de los activos al realizar una amplia gama de tareas de mantenimiento preventivo (PM).

Solo los hechos

Planta: Planta de Alcoa Power Generating Inc. en Newburgh, Indiana. El sitio consta de cuatro unidades de generación de energía que queman carbón, junto con los depósitos de carbón correspondientes. Las unidades 1 y 2 se construyeron en 1956. La unidad 3 se construyó en 1962. La unidad 4 se agregó en 1970.

Tamaño de la planta: Las operaciones Warrick de Alcoa, que incluyen las instalaciones de la planta de energía, abarcan un total de 9,000 acres, de los cuales 120 acres están bajo techo.

Empleo en plantas: 150 empleados de la planta de energía, incluidos 45 en el departamento de mantenimiento. El total de mantenimiento incluye 22 mecánicos, 15 electricistas y ocho asalariados. El Local 702 de la Hermandad Internacional de Trabajadores Eléctricos representa a los trabajadores por hora.

Productos: La instalación proporciona electricidad, vapor, agua caliente y agua potable a la operación de fundición y fabricación de aluminio de Alcoa en Newburgh.

Producción: El sitio genera 732 megavatios de energía.

FYI: La planta produce suficiente energía para abastecer a una ciudad de 200.000 habitantes. ... Originalmente fue operado y mantenido por Vectren Corp. ... Alcoa se hizo cargo de la operación y el mantenimiento del sitio en marzo de 2001. ... Vectren todavía posee el 50 por ciento de la Unidad 4.

SEGUIMIENTO DEL PLAN
La implementación completa del proceso comenzó a fines de 2005. Con los procesos, la capacitación, la participación de los sindicatos, el apoyo de la gerencia y una base sólida, la planta de energía experimentó resultados rápidos.

Las áreas de énfasis y crecimiento incluyeron:

Planificación y programación: Hace tres años, la organización de mantenimiento iniciaba un turno, se reunía con los operadores y averiguaba qué activos estaban averiados. A continuación, el trabajo lo repartía un único "planificador". La púa era que el plan era una hoja de papel en blanco. En la actualidad, un equipo de tres planificadores planifica el trabajo regular con dos semanas de anticipación y los líderes de mantenimiento y operaciones lo programan.

"Todos saben lo que van a hacer a diario", dice Fox. "Saben lo que tienen que lograr. Saben cuántas horas-hombre se necesitan y qué se necesita para lograrlo correctamente".

El plan no es una sugerencia. Es una expectativa que se mide y monitorea al más alto nivel.

"Cumplir con los horarios es muy importante", dice DeQuattro. "Hacemos un seguimiento de nosotros mismos todos los días y todas las semanas sobre cómo lo hemos hecho frente al horario. Tenemos expectativas razonables (RE) para cada persona para cada día. Alguien debería poder hacer X cantidad de trabajo por día. Capturamos eso y capturamos los problemas que les impiden llegar a sus RE. Analizamos los problemas administrativos o que prohíben la productividad. Nos enfocamos en los mayores cuellos de botella y en lo que nos cuesta más tiempo y dinero ".

La planificación también se realiza con meses de anticipación para interrupciones a gran escala. Hay 165 días de interrupción programados para 2008. Cada uno de ellos se orquestará no solo al día, sino en algunos casos a la hora, con el fin de realizar un seguimiento y garantizar el progreso según lo programado.

Maximice el tiempo de inactividad planificado: La planificación cuidadosa también permite que el mantenimiento realice y complete más trabajos auxiliares cuando un activo está programado para estar inactivo.

"Estamos haciendo más trabajo de calidad en un período de tiempo más corto, lo que permite una mayor confiabilidad mientras la unidad está en operación", dice Fox. "Lo que solía ser una interrupción de tres semanas ahora es de 12 a 14 días. Todo eso proviene de la planificación y ejecución del plan, y de estar preparado para ejecutar ese plan tan pronto como la unidad se desconecte.

"Cuando se hace más trabajo en la unidad cuando está inactiva, funciona más tiempo, no se reduce por cada cosa de cinco y diez centavos. Nos ocupamos de todo lo que podemos en ese período de tiempo".

Historial de activos: Hace tres años, la organización de mantenimiento no tenía un historial de equipos escrito.

"Todo era conocimiento tribal", dice el planificador eléctrico Mark Payne. "No se documentó nada".

Del mismo modo, los planos, dibujos y manuales técnicos estaban desactualizados o faltaban.

"Tuvimos que decir, está bien, la historia comienza ahora", dice Fox.

Las órdenes de trabajo completas y los informes de condición ahora están vinculados a activos individuales y alojados en el sistema de software Oracle de la planta (que entró en funcionamiento en octubre de 2003 y se utilizó de manera más eficaz a partir de 2005).

Las actividades de limpieza han organizado áreas que albergan materiales. Los trabajadores han examinado las impresiones, los dibujos y los manuales, y han señalado los que necesitan una actualización. Los manuales correctos y actuales se digitalizan y guardan como archivos PDF en las computadoras de mantenimiento.

Hoy, un paquete de orden de trabajo incluye toda la información que el trabajador calificado necesita para completar el trabajo. También incluye un formulario de retroalimentación al final de la tarea que funciona para construir un historial en esa pieza de equipo. El formulario lo completa el técnico y un asistente administrativo lo ingresa en Oracle.

Trabajo estandarizado: La estandarización formal y escrita de los procedimientos y procesos de trabajo fue otro paso importante. Estas instrucciones son redactadas, revisadas y aprobadas por mecánicos, electricistas y operadores. Explican, paso a paso, cómo se debe realizar una tarea para garantizar mejor la seguridad, la calidad, la fiabilidad y la puntualidad. Esta información se encuentra en el paquete de la orden de trabajo.

"Ha llevado a un cambio de mentalidad", dice el líder del grupo de mantenimiento eléctrico, Dan DeCastra. "Toda la fuerza laboral aquí se da cuenta de que la confiabilidad genera ganancias a largo plazo. Elimínelo y hágalo de la manera correcta. Será recompensado a largo plazo".

Céntrese en la causa raíz: La planta ha buscado evitar las soluciones de mosaico y buscar soluciones que aborden la causa raíz de un problema.

“No es 'arréglalo y olvídalo'. Es 'busquemos la verdadera razón para que no vuelva a suceder' ", dice el planificador Tom Schmitt.

Ese es un cambio profundo con respecto a los días de extinción de incendios.

"Solíamos ser muy hábiles en tener una falla, resolverla lo más rápido posible y volver a poner la unidad en funcionamiento", dice Fox. "A veces tuvimos una falla sin una causa conocida. No pudimos encontrar la causa de la falla, pero volvíamos a poner la unidad en línea. Ahora, una unidad no se puede volver a encender hasta que sepamos lo que sucedió. Eso viene directamente del gerente de la planta, y eso es independientemente del costo. Eso, para mí, muestra el apoyo del hombre principal hacia abajo ".

Para ayudar en la resolución de problemas, los trabajadores de mantenimiento reciben capacitación en el análisis de la causa raíz de fallas. También aprenden a utilizar métodos ajustados, como el pensamiento crítico de cinco por qué y los diagramas de espina de pescado.

Mantenimiento predictivo: Como se mencionó anteriormente en este artículo, la planta de energía de Warrick de Alcoa funciona principalmente con equipos de 40 y 50 años de antigüedad. Eso proporciona desafíos que se abordan con tecnologías predictivas.

El arsenal de PdM de la planta consta de herramientas poderosas:termografía infrarroja, análisis de vibraciones, ultrasonido, dispositivos de temperatura de resistencia, boroscopios reticulantes y (próximamente) procesos de estandarización de lubricación / aceite y monitoreo de condición completamente integrados.

"Aunque esta planta, en muchos casos, tiene alrededor de 50 años, hemos desplegado algunos equipos de muy alta tecnología y hemos capacitado a los muchachos sobre cómo usarlos", dice Fox. "Si estos muchachos me piden equipo que nos hará más eficientes y confiables, lo conseguiré. Como gerente de mantenimiento, debe estar al tanto de todas las nuevas tecnologías. Debe separar lo que es bueno y utilizable para sus instalaciones y lo que no lo es ".

El departamento ha experimentado el mayor impacto de los infrarrojos. Una aplicación reciente le permitió identificar un punto caliente en un transformador. Una falla en el transformador le habría costado a la planta millones de dólares en costos de reparación y pérdida de capacidad. Al detectar el problema temprano y realizar las reparaciones necesarias de forma planificada, el costo total fue de $ 55,000.

IR también está ahorrando tiempo y esfuerzo al departamento.

Alcoa trabaja bajo la norma de seguridad eléctrica de alto voltaje 32.60, que es incluso más estricta que la norma NFPA 70E. El peligro de arco eléctrico es un problema grave. Como resultado, para abrir un compartimiento eléctrico para hacer un estudio infrarrojo estándar, dos electricistas deben ponerse trajes de nivel 5 de 100 calorías conocidos como "el traje de astronauta". El traje es necesario pero engorroso. Normalmente, dos trabajadores que utilizan este método necesitan cuatro horas para escanear los 18 disyuntores alojados en una unidad.

El alivio llegó cuando el proveedor de infrarrojos Mikron ofreció una lente de ojo de pez SpyGlass para sus cámaras de infrarrojos. Alcoa instaló pequeños puertos en la parte posterior de los gabinetes eléctricos durante las interrupciones. Ahora, para realizar un escaneo de infrarrojos, un electricista quita la tapa del puerto, coloca la cámara con lente SpyGlass en el puerto y dispara la parte trasera sin abrir ninguno de los compartimentos. No se requiere un traje de 100 calorías. El equipo de seguridad de nivel 2, que normalmente usa un trabajador de una planta de energía en el piso, es suficiente. La solución de lentes redujo el tiempo de inspección de infrarrojos por unidad de cuatro horas a 20 o 30 minutos. Y una persona se encarga de la tarea.

MEJORANDO LA CARTA
Al agregar radios a la rueda, la planta de Alcoa efectivamente cambió a un modo proactivo. Una segunda evaluación de excelencia en confiabilidad, realizada por LCE a principios de 2006, fijó el sitio en .652, colocándolo en el corazón del territorio "proactivo" en la tabla de crecimiento de la consultoría.

LCE dice que el aumento de 124 puntos es el mayor salto de evaluación de primera a segunda en su historia de implementación del proceso Rx. La fundición tuvo una de las principales mejoras anteriores, aumentando 106 puntos (de .444 en 2003 a .550 en 2004).

DeQuattro restó importancia a la competitividad entre las dos plantas, pero señaló que "de vez en cuando, no te importa disparar una puntuación mejor que la de tu hermano mayor".

Una tercera evaluación, realizada en enero de 2007, puso a la planta de energía 62 puntos más arriba, a .714 - 36 puntos menos para entrar en la categoría de "excelencia". (Ese objetivo debería cumplirse con la cuarta evaluación, prevista para junio de 2008).

Además de eso, el plan maestro de 36 meses se completó en 30 meses.

Considerándolo todo, ha sido un esfuerzo hercúleo.

"No tuvimos tiempo de vagar por el desierto", dice Fox. "No podíamos hacer de esto un esfuerzo de 10 años. Teníamos un plan y lo seguimos. Todo esto no habría sucedido sin la participación de todos en la planta".

PAGOS Y PAGOS
Además de una sólida puntuación de Rx, ha habido una serie de beneficios adicionales.

Lo más evidente y consecuente es la inversión de capital de $ 440 millones otorgada a la planta por Alcoa en 2005. Los proyectos de construcción a gran escala actualmente en curso están cambiando la huella y el horizonte de la instalación.

"Obtuvimos importantes inversiones de capital de mantenimiento cuando muchos otros lugares no lo hicieron", dice DeQuattro. "Hemos sido recompensados ​​por nuestros procesos de mejora de la fiabilidad, el análisis exhaustivo que realizamos y los resultados que hemos podido ofrecer".

Las inversiones cimentaron el futuro de la planta y el futuro de la iniciativa de confiabilidad.

"Eso eliminó cualquier escepticismo que aún existía sobre la importancia de la confiabilidad", dice Hall.

La confiabilidad también ha valido la pena monetariamente para la empresa Alcoa. Alcoa es un participante de mercado de los Operadores Independientes del Sistema del Medio Oeste, una entidad responsable de la operación confiable del sistema de energía a granel del Medio Oeste. Si la planta de energía de Indiana necesita complementar la energía o reemplazar la energía que no puede entregar, debe comprarla a MISO al precio actual del mercado. El tiempo de actividad y el rendimiento óptimo le han dado a la planta la oportunidad de vender el exceso de energía o crear energía adicional por una tarifa para satisfacer la alta demanda del mercado.

"Si tenemos un megavatio en exceso, podemos venderlo al valor de mercado", dice Todd. "Eso ha tenido un impacto muy grande en nuestro negocio. Ha creado muchas oportunidades para alterar la forma en que operamos la operación de fundición y el sistema de energía. Todo eso es posible por el hecho de que hemos mejorado significativamente la confiabilidad del planta. "

La mayor confiabilidad ha reducido significativamente el costo del trabajo de emergencia. El año pasado, la planta gastó $ 2 millones en costos de reparación para tales actividades. La planta va camino de reducir esa cifra a 650.000 dólares en 2007.

Hace cuatro años, los problemas de la planta de energía provocaron casi 90 interrupciones en la línea de producción en la fundición. Este año ha habido siete.

"Con una mayor confiabilidad, el costo de la energía y los servicios que brindamos a la fundición es mucho menor", dice Woods. "Los costos para toda la empresa son menores".

Los trabajadores de Alcoa también están sacando provecho. Fox dice que los empleados de la planta están en el objetivo de lograr una bonificación por desempeño saludable.

¿Otros beneficios personales?

• Un poco más de cordura. "En lugar de correr para apagar fuego tras incendio, ahora tenemos tiempo para sentarnos y discutir las cosas que se avecinan hoy, mañana y la semana que viene", dice Strahl.

• Más tiempo en familia. Las semanas laborales de ochenta horas son cosa del pasado. Hace unos años, los empleados de mantenimiento se vieron obligados a trabajar turnos adicionales los fines de semana el 60 por ciento del tiempo. Hoy, la cifra es prácticamente nula. Cualquier horario de fin de semana está diseñado específicamente para reducir la acumulación de pedidos de trabajo (que ha pasado de 26 semanas en 2005 a la cifra actual de nueve semanas). "Creo que eso ha ayudado a mejorar la moral y la calidad de vida de los empleados", dice Fox.

• Una mejor noche de sueño. "La confiabilidad, a nivel personal, significa que no recibo llamadas en medio de la noche", dice Todd. "Cuando recibíamos 90 interrupciones, recibí muchas de esas llamadas de confiabilidad nocturnas. Vivo a siete millas de la planta en la carretera. He venido de un sueño muerto a la planta en 11 minutos durante una crisis. sucedió varias veces al año. No ha sucedido este año en absoluto. Eso, para mí, es enorme ".

¿EL FIN? NO HAY FIN
Los periódicos de Indiana y Kentucky han hecho una crónica de la nueva construcción que se está llevando a cabo en Newburgh.

Los informes anuales recientes de Alcoa solo han tenido fragmentos positivos sobre la planta de energía de Warrick.

El departamento de mantenimiento aparece en la portada de esta revista.

Ese tipo de publicidad es de oro.

"Es satisfactorio ver a todos estos muchachos que han trabajado tan duro recibir algún aviso", dice Fox.

Los líderes admiten que siguen existiendo obstáculos.

DeQuattro dice:"Necesitamos continuar compensando los aumentos salariales con mejoras de productividad para impulsar los costos en la dirección correcta".

Fox dice:"Actualmente estamos en un 97 por ciento de cumplimiento de nuestras órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo. Esta es una de las áreas en las que tuve que saltar y gritar un poco. El único número aceptable es el 100 por ciento".

Bloodworth dice:"La mayor parte del tiempo, el equipo falla, no por el equipo, sino por el operador o el encargado de mantenimiento. Es un error humano. Estamos recibiendo capacitación de desempeño para ayudarnos a eliminar la mayoría de esos errores humanos".

Pero no hay necesidad de disculparse. Tiene sentido perseguir de forma proactiva dólares y centavos, puntos porcentuales y los elementos restantes que se interponen en el camino de la confiabilidad. Si el trabajo no tiene fin, la recompensa potencial no tiene fin.

LA PLANTA DE ALCOA BUSCA LLENAR RANGAS DE OBREROS CALIFICADOS

La planta de energía de Warrick está lidiando con una fuerza laboral de mantenimiento que está cambiando.

Actualmente, su tripulación tiene una edad media de 45 años y una permanencia media con Alcoa de 15 años. Sin embargo, la edad y la permanencia de los trabajadores no están uniformemente distribuidas.

En los últimos dos años, el departamento de mantenimiento de 45 personas ha perdido a seis trabajadores por jubilación. En cada uno de los próximos años, está programado tener entre cuatro y cinco jubilaciones adicionales. Durante los últimos 18 meses, el gerente de mantenimiento Rick Fox ha estado llenando el vacío con nuevas contrataciones.

"Necesita contratar a las personas adecuadas", dice el gerente de planta Peter DeQuattro. "Necesita las personas adecuadas en el equipo que compartan su pasión. Deben ser quisquillosos. Estarán felices de obtener ese dólar, pero trabajarán duro para obtener el próximo centavo. La gente necesita compartir esa visión de excelencia".

ESTA VIEJA PLANTA:EL EQUIPO DE MANTENIMIENTO HACE LA SITUACIÓN MÁS DIFÍCIL

La planta de energía Warrick de Alcoa en Newburgh, Indiana, es vieja.

¿Qué edad tiene?

Es tan antiguo que el 80 por ciento del equipo es original (de mediados a finales de la década de 1950 y principios de la de 1960).

Eso crea algunos desafíos importantes para la planta y su organización de mantenimiento.

"De manera rutinaria nos encontramos con problemas de equipos en los que ya no hay repuestos", dice el gerente de mantenimiento Rick Fox. "Hemos hecho un buen trabajo de ingeniería inversa y fabricación de las cosas que necesitamos. Varios talleres de maquinaria locales también tienen una buena reputación en lo que respecta a eso. En el caso de equipos completos que no son compatibles con OEM, lo reemplazaremos con un modelo actualizado o algo similar ".

El departamento tampoco es reacio a hurgar.

"Tenemos un expedidor de repuestos, Kevin King, en el sitio que busca en cada cementerio que puede encontrar", dice Fox. "Probablemente tenga una tasa de éxito del 90 por ciento, lo cual es increíble".

Fox y su equipo viven en el presente, pero tienen la mirada puesta en el futuro.

"Me gusta pensar que para la mayoría de los equipos que manejamos y operamos, hacemos un muy buen trabajo con un mantenimiento planificado y lo mantenemos en muy buenas condiciones. No queremos romper algo que no puede ser reemplazado ", dice. "Lo tomamos día a día, pero también miramos hacia adelante en cuanto a lo que nos viene con fallas. El mantenimiento predictivo es una gran parte de eso. Tratamos de mirar hacia adelante. Tenemos un plan de capital a 10 años, sabiendo que el equipo tendrá que ser reemplazado periódicamente, ya que se vuelve tan anticuado que ya no es eficiente ni utilizable ".