El sistema de gestión:¡Mida las cosas correctas!

Ha habido un gran debate a lo largo de los años en torno a cómo se debe y no se debe medir el mantenimiento o, lo que es más importante, los procesos de mantenimiento.

De hecho, existe incluso un comité dentro de la Sociedad de Profesionales de Confiabilidad y Mantenimiento dedicado a responder esas preguntas. Las teorías varían ampliamente, pero en esencia, la mayor parte del debate se centra en cómo medir tanto el estado actual como el resultado final de lo que se ha logrado. ¿Debería medirse sobre el costo de mantenimiento por unidad de producción, el costo como porcentaje del valor de reemplazo, el tiempo de actividad del equipo, etc. El debate continúa, pero sostenemos que el debate se centra en el marco de tiempo equivocado y, quizás, en el marco. Todas estas medidas, como se ha dicho, se refieren a sí mismas con "resultados", o medidas posteriores a los hechos de las variables modificadas.

Si miramos hacia atrás 70 u 80 años, cuando se desarrollaron la mayoría de los métodos actuales de contabilidad y medición, encontramos que no ha cambiado mucho sobre cómo informamos y medimos la efectividad. Pero los tiempos han cambiado significativamente. Hay tres razones principales por las que se requieren nuevas medidas de desempeño:

1) La contabilidad y las medidas tradicionales ya no son relevantes para una empresa que avanza hacia un entorno operativo de clase mundial, aunque reflejan una cierta realidad.

2) Los clientes exigen estándares más altos; la competencia ha aumentado, lo que, a su vez, requiere métricas que se relacionen con qué tan bien la organización está cumpliendo con esos estándares y con la competencia.

3) Las técnicas de gestión, la tecnología y los mecanismos de información utilizados en las plantas han cambiado significativamente.

4) El cambio de comportamiento ahora se reconoce como un factor clave para el éxito de cualquier iniciativa de proceso

Indicadores adelantados frente a indicadores rezagados

La razón más convincente de la necesidad de un cambio de enfoque es que estas medidas indicadas anteriormente se basan en indicadores rezagados o de resultados. Estos son resultados posteriores a los hechos, inalterables una vez que se ha completado el período de tiempo de medición. Muchas decisiones ahora se llevan al piso de producción. Y para esos individuos, y para este nivel de enfoque, encontramos inadecuadas las antiguas medidas de resultado de alto nivel. Deseamos medidas que sean significativas para toda la jerarquía organizativa. Luego, podemos usar esas medidas, y otras, para monitorear y promover comportamientos particulares por parte de nuestros empleados. Usar indicadores de resultados es como mirar por la ventana trasera de un automóvil para ver adónde se ha ido.

El entorno actual requiere medidas que puedan predecir, determinar e influir en los resultados deseados. Necesitamos poder influir en los resultados finales para cualquier período que estemos midiendo mediante el desarrollo y seguimiento de indicadores provisionales.

Nos gustaría usar una analogía. Medir el mantenimiento es como invertir en bolsa. Nuestras inversiones deben estar orientadas a rendimientos de alto valor que sean predecibles. Una estrategia común es observar los principales indicadores de "mercado" para juzgar qué tan bien se van a amortizar las inversiones, que es el indicador rezagado.

• Si los indicadores adelantados son "bajistas", tiene tiempo para corregir sus acciones.

• Si los indicadores adelantados son "alcistas", usted sabe que sus esfuerzos (inversiones) van a producir el rendimiento requerido.

Gestionar las tendencias de los indicadores adelantados es nuestra visión de gestionar con éxito su inversión en mantenimiento. Entonces, la premisa es medir tanto los indicadores adelantados como los rezagados; pero, debe hacerse en algún contexto, algún proceso general que se integre con su dirección. A ese proceso lo llamamos "Sistema de gestión". Esto constituye la base para la integración de personas y procesos en un marco común.

El "Sistema de gestión" es el proceso general que se utiliza para guiar a la organización en el día a día y se considera un proceso básico. El sistema de gestión integra la estrategia general de la planta a una serie de metas y objetivos en cascada que están vinculados a través de la organización. Luego se utiliza para establecer las mediciones de estos objetivos en cada nivel y los indicadores clave de proceso necesarios para garantizar que los procesos se mantengan saludables. Estas medidas son un conjunto mixto de los indicadores adelantados y rezagados adecuados.

Esta es la mecánica de configurar el sistema; la clave está en utilizar el sistema. El sistema se utiliza como vehículo principal para revisar qué tan bien nos estamos desempeñando en comparación con lo que dijimos que haríamos. Es el modelo de "planificar, hacer, comprobar, actuar". Para que esto funcione, debe usarse en todos los niveles de la organización. Realice las revisiones con una frecuencia programada, publique los resultados de las mediciones y responsabilice a las personas por los resultados finales. Al utilizar una combinación de indicadores adelantados y rezagados, mientras revisamos los indicadores adelantados semanalmente, tenemos la capacidad y el tiempo para corregir las desviaciones de las expectativas en el momento en que revisamos los indicadores rezagados al final del mes.

A medida que evaluamos las plantas, vemos una apariencia de este sistema en su lugar, pero a menudo está desarticulado y se basa en indicadores rezagados que no vinculan la dirección estratégica a las tácticas utilizadas a nivel del piso. En la mayoría de los casos, las medidas utilizadas son incorrectas y no se relacionan con los comportamientos que desea producir; por lo tanto, no proporciona un vehículo para la gestión de cambios.

Es importante medir, todos lo sabemos, ¡pero es imperativo medir las cosas correctas! Las medidas de mantenimiento son parte de un conjunto global de indicadores que miden la viabilidad de sus instalaciones. Por lo tanto, es importante asegurarse de medir estos conjuntos de información correctos. A continuación, debemos analizar cuáles son estas medidas correctas de mantenimiento dentro de este conjunto. Comenzaremos examinando el conjunto completo de indicadores adelantados y rezagados, que llamamos Proceso y Resultado.

¿Qué falta?

El hecho es que las medidas rezagadas son resultados finales que reflejan lo que la gente está haciendo al principio del proceso. Por ejemplo, realmente no existe el tiempo de la llave inglesa sin reconocer que la gente está girando las llaves inglesas. El tiempo tiene que ver con personas que planean estar en un lugar determinado, en un momento específico y que tienen las herramientas y los materiales necesarios. Para tener las herramientas y los materiales, alguien tiene que identificarlos y ordenarlos con anticipación. Alguien más tiene que hacer que el equipo esté disponible. Solo entonces podremos completar el trabajo y reducir la cantidad de tiempo invertido en girar la llave. Planificar, programar, hacer que el equipo esté disponible, presentarse cuando se le solicite y realizar ese trabajo de manera oportuna son todos comportamientos.

No solemos pensar en las métricas de esta manera. De hecho, la forma en que etiquetamos los resultados saca a las personas de la ecuación, bueno, con una excepción importante:las reprimendas por no cumplir los objetivos. Para que podamos gestionar verdaderamente un proceso, tenemos que volver a colocar a las personas y su comportamiento en la ecuación. Debemos conceptualizar un sistema de gestión que incluya el comportamiento de las personas.

MÉTRICAS DE RENDIMIENTO

¿Qué aspecto tienen?

Para esta discusión, nos concentraremos en el tipo de indicadores de proceso. No incluiremos todos los indicadores en esta discusión, solo algunos clave. Los indicadores de resultado también son importantes, pero la mayoría de ellos son bien conocidos y se utilizan, por lo que solo requieren una breve discusión hacia el final de esta presentación. Recuerde la regla general:debe observar varios indicadores para tener una idea general de lo que está sucediendo en su planta.

Entonces, dicho esto, comencemos nuestro vistazo a este conjunto.

Pila estimada en semanas de tripulación: La acumulación se define como la cantidad total de trabajo que se ha identificado (planificado o no planificado) pero que aún no se ha completado, incluido el trabajo en curso, pero que puede incluir o no inspecciones de MP durante un período de tiempo determinado. Requiere que todas las solicitudes de trabajo reciban una estimación aproximada por parte del planificador antes de entrar en la lista de trabajos pendientes. Se calcula dividiendo el trabajo estimado contenido en el área de la tripulación por las horas disponibles de la tripulación en una semana. Sugerimos también utilizar el mismo para el trabajo total en el departamento y el total y la tripulación.

El indicador de atrasos debe gestionarse de cinco a siete semanas de tripulación. Se utiliza para equilibrar la cantidad de trabajo que se recibe y la que se ejecuta, y para justificar la necesidad de contratistas como ayuda complementaria a medida que la acumulación de trabajo se sale de control.

El motivo del nivel de cinco a siete semanas como control es permitir un tiempo de reserva para la planificación y la logística para preparar y reunir los recursos necesarios para realizar el trabajo. Suponemos que la organización en cuestión está utilizando un modelo de programación anticipada. Esta medida también puede usar esto para ver la acumulación de trabajo por tipo de trabajo, es decir, una tendencia creciente en el trabajo resultante de las inspecciones mostraría que su programa de mantenimiento preventivo (PM) está siendo más efectivo (o que su equipo se está deteriorando rápidamente).

Porcentaje de cumplimiento de PM / PdM: Esta es la medida de si se está manteniendo al día con el programa según lo programado. Si ha racionalizado y suavizado los requisitos, es más fácil gestionar este proceso y la medición debería ser más estable. Las organizaciones maduras y proactivas se conforman con no menos del 100 por ciento de cumplimiento, ya que esta es la clave para obtener el control.

Porcentaje de trabajo reactivo: Esta métrica le dirá qué tan bien está en control del proceso de gestión del trabajo. Lo que está midiendo es el porcentaje de trabajo que está realizando que no está en el cronograma. En otras palabras, esta es la medida de seguimiento para los "que rompen el horario", el trabajo que está haciendo hoy y que no sabía cuando entró por la puerta.

Cumplimiento de la programación: Nuevamente, suponemos que tiene una programación anticipada y que el programa de esta semana se preparó la semana pasada. Una vez que esto se establece, medimos cuántos trabajos se completaron contra el cronograma. Esto incluye todo el trabajo de MP, ya que, por definición, es un trabajo planificado con anticipación y programado en consecuencia. Este indicador debe ser del 90 por ciento, lo que tiene en cuenta que tendrá algún nivel de trabajo emergente especificado en un 10 por ciento o menos, como se discutió.

Esto también se mide semanalmente por personal y por departamento. Como puede comprender, esto requiere una buena cooperación de la producción para alcanzar estas cifras. Ésa es la primera medida de la eficacia de la gestión del trabajo.

Factor de carga del programa: Esto mide el porcentaje de horas-hombre disponibles que se programan semanalmente. El alto cumplimiento del horario con pocas personas programadas tiene poco sentido. Ha habido mucho debate sobre cuál debería ser este número, ya sea un factor de carga del 100 por ciento o del 90 por ciento. Una carga del 90 por ciento asume que tiene aproximadamente un 10 por ciento de trabajo emergente de manera continua, entonces, ¿por qué cargar más? El escenario del 100 por ciento es utilizado por operaciones más estables donde el trabajo emergente es bajo, pero alrededor del 5 por ciento de las horas-hombre se programan en trabajos de muy baja prioridad. Cuando se rompe el horario, estas personas son enviadas a realizar el trabajo emergente. La carga de horarios es el segundo factor en la medición de la gestión del trabajo.

Hora de la llave inglesa: El tiempo de trabajo es la medida del porcentaje de una jornada laboral que los artesanos dedican a realizar el trabajo real y, en realidad, es un indicador rezagado, pero es parte de la medida general de la eficacia de la gestión del trabajo. El número de clase mundial para este indicador es de alrededor del 65 por ciento, pero la mayoría de los clientes que evaluamos inicialmente se miden entre el 28 y el 35 por ciento. Encontramos que se colocan muchas barreras en el camino de los trabajadores, impidiéndoles ser efectivos. Por lo general, vemos grandes retrasos de "espera", "viajes" y "materiales", que son todos controlables mediante un proceso de gestión del trabajo adecuado.

El tiempo de uso de la llave debe medirse trimestralmente mediante la realización de un estudio del "día en la vida de ..." utilizando varios asesores que pasan varios días con un solo artesano cada uno y miden el tiempo empleado en las siguientes categorías:tiempo de uso de la llave, viajes, descansos, materiales, instrucción , espera, reuniones, administrativo y herramientas. Además, los estudios se realizan en trabajos no PM.

Calibración del proceso de gestión del trabajo

El método que usamos para medir la efectividad general del proceso de gestión del trabajo es lo que llamamos índice de capacidad de trabajo proactivo (PWCi). La parte anterior de esta discusión nos ha brindado la información que necesitamos para evaluar este proceso. Ahora tomamos las tres cifras anteriores y las multiplicamos para obtener un indicador:

PWCi =(Cumplimiento de programa) x (Carga de programa) x (Tiempo de llave)

Usando los mejores números de su clase citados para los componentes individuales, los niveles de clase mundial serían:

PWCi (clase mundial) =(0,90) x (0,90) x (0,65) =0,53

Este índice debe calcularse semanalmente y establecerse una tendencia a lo largo del tiempo. Es la mejor medida general de la efectividad de todo su proceso de gestión del trabajo, ya que mide los factores clave que está tratando de mejorar:la programación en un número máximo, el cumplimiento de ese horario y la productividad de los trabajadores que están ejecutando el individuo. trabajos en el horario.

Figura 1 - Cuadro de mando típico

En la mayoría de los casos, se utiliza un cuadro de mando o tablero para proporcionar una presentación visual rápida sobre el estado de las métricas que ha elegido. Un indicador rojo significaría por debajo del objetivo, un indicador amarillo significaría un poco por debajo o simplemente cumpliendo con el objetivo. Un indicador verde significaría que el indicador está por encima del objetivo.

¿Son la respuesta? ¿Por qué no?

Como ocurre con todas las intenciones bien intencionadas, este conjunto de indicadores no es la única respuesta. Si se toman y se usan con el espíritu para el que fueron creados, eso sería una cosa. Sin embargo, los seres humanos tienen una aversión natural a ser medidos y responsables de su desempeño. Y ahí radica el problema. No importa cuán bien intencionados sean los indicadores que hayamos configurado, la gente en el taller encontrará una manera de eludirlos. De hecho, hemos descubierto que los clientes con los que hemos trabajado son bastante ingeniosos a la hora de encontrar formas de "vencer al sistema". Entonces, si bien estos indicadores rastrean el éxito aparente del proceso, no cuentan toda la historia. La clave para lograr resultados y mantener el proceso es combinar indicadores de proceso con indicadores de comportamiento.

Hemos encontrado que es extremadamente beneficioso enfocarnos en los comportamientos como parte de cualquier iniciativa. En el pasado, solíamos hablar de "mejores prácticas"; ahora hablamos específicamente de "mejores comportamientos". Con cualquier iniciativa, a menudo dedicamos mucho tiempo a identificar los indicadores que nos darán la seguridad de que el proceso está funcionando. Si estamos realmente concentrados, no solo desarrollaremos indicadores de resultados (o rezagados), sino que a menudo procesaremos indicadores (adelantados). Vinculados a otros sistemas, estos proporcionan evidencia cuantitativa de éxito o falta del mismo. ¿Qué sucede cuando se reduce la presión (es decir, desaparecen los consultores o la ayuda externa)? A menudo, las organizaciones vuelven a las viejas y cómodas formas, o descubrimos que la evidencia cuantitativa se ha tratado de manera creativa y los resultados no son lo que pensamos o deseamos.

Hemos descubierto que no basta con administrar los números. Lo que es más valioso es que, junto con el desarrollo del proceso, es desarrollar una lista de comportamientos que queremos que muestre la organización. Luego, desarrolle métricas de comportamiento que estén alineadas con los comportamientos deseados. Después de la instalación del proceso, o del cableado, programamos la organización entrenando y facilitando los comportamientos deseados y luego proporcionamos medidas cualitativas.

MÉTRICAS DE COMPORTAMIENTO

¿Cómo se establecen?

Un comportamiento se divide en dos funciones principales en aras de la gestión del cambio. Las creencias, el conocimiento y la visión cambiantes están contenidos en el componente intelectual o cognitivo.

Cambiar lo que se hace, cómo se hace y lo que se gana es el componente de acción.

Es importante establecer una evaluación del comportamiento y las creencias actuales cuando se realizan métricas e indicadores de referencia "tal cual". Un ejemplo de esto es la creencia típica de que "somos héroes si dejamos todo para corregir averías". En un entorno de planta reactiva, esta es la norma. Hay una sensación de orgullo y logro. "Vea lo rápido que respondimos y volvimos a poner la producción en línea". Esta creencia a menudo se ve reforzada por promociones y palmaditas en la espalda.

En la mayoría de las mejoras del proceso de gestión del trabajo, nuestro deseo es cambiar la creencia reactiva por una que enfatice cero averías y mantenimiento planificado. Esto conduce a una mayor rentabilidad para la empresa, compensando al individuo manteniendo el empleo, proporcionando un nivel diferente de satisfacción y eliminando el caos del día. La nueva creencia es una que establece que "responder a las averías significa que el proceso ha fallado y que, si no se corrige, podría provocar la desaparición de la empresa".

Entrevistar a todos los niveles de la fuerza laboral para conocer sus creencias y cómo realizan sus trabajos es importante para establecer puntos de referencia. Se utiliza para identificar cómo se ha movido la organización, una vez que comienza la mejora del proceso. También se puede utilizar para establecer comportamientos de "luz roja" en el cuadro de mando.

Es extremadamente importante que antes de comenzar cualquier actividad de instalación o implementación, se identifiquen los nuevos comportamientos deseados. ¿Puedes pensar en alguno?

• Las personas asisten a las reuniones de planificación y están preparadas para tomar decisiones

• Un artesano sabe en qué estará trabajando durante la próxima semana

• Un artesano confía en que se le permitirá realizar ese trabajo identificado

• Un operador sabe qué equipo se pondrá fuera de servicio mañana

• Un planificador comprende la importancia de unas instrucciones de trabajo claras y concisas

• No se permite que el trabajo comience hasta que las piezas estén disponibles

• Se proporcionan comentarios sobre las actividades de PM

Y la lista continúa.

La determinación de los comportamientos y creencias proactivos deseados se convierte en los comportamientos de luz verde del cuadro de mando. La observación y los autoinformes de que en algún momento se hacen las cosas de la “nueva manera” pero ocasionalmente se vuelven a los comportamientos anteriores son condiciones de luz amarilla. Es importante elogiar esta fase de transición y abstenerse de centrarse en "no es lo suficientemente bueno o rápido" para fomentar la continuación de la conducta y la creencia de luz verde. La recompensa y el refuerzo crean el cambio de comportamiento deseado. El castigo solo causa resentimiento y comportamiento resistivo.

Cómo medir

Hay varias herramientas disponibles para medir comportamientos. Dos que utilizamos durante la mejora del proceso de gestión del trabajo son el Estado de instalación del sistema (SIS) y la Pirámide de comportamiento. Ambas herramientas se desarrollan (completan) durante la fase de diseño de un compromiso y se utilizan de dos formas diferentes.

El SIS se utiliza para medir qué tan bien se han instalado los elementos clave específicos del compromiso. Esto puede aplicarse a reuniones específicas o elementos del compromiso que son fundamentales para una implementación exitosa. El equipo de diseño determinará a qué velocidad esperan que se lleve a cabo la instalación durante la duración. Esto no significa que las partes estén en su lugar, pero lo que es más importante, las personas involucradas exhiben los comportamientos necesarios para sostener el proceso.

Figura 2 - Estado de instalación del sistema

Como puede ver en la Figura 2 , los elementos clave del proceso reciben una calificación de 0 a 6, "no acordado" a "perenne" o autosuficiente. A medida que avanza el compromiso, los participantes evalúan los comportamientos requeridos y los puntúan en la tabla. Si está en el nivel deseado, el número cambia a verde. Si no, rojo. Esta información también se puede presentar gráficamente como se muestra en la Figura 3 .

Figura 3 - Representación gráfica de SIS

La pirámide del comportamiento solo analiza los comportamientos necesarios para sostener un proceso una vez que los consultores y las fuerzas internas se han ido. Mirando la Figura 4 , puede ver dónde se basan los comportamientos monitoreados en los comportamientos deseados identificados durante la fase de diseño.

Figura 4 - Pirámide de requisitos de comportamiento

Detrás de cada bloque de la pirámide hay una serie de preguntas diseñadas para ayudar aún más tanto al usuario como al evaluador a determinar qué tan bien está integrado ese comportamiento específico. Como ocurre con todas las cosas, estas herramientas solo cuentan una parte de la historia.

Por qué el enfoque en el comportamiento es la clave

Tener todas estas métricas y herramientas es importante, pero como se indicó anteriormente, los comportamientos nuevos y modificados son la clave para cualquier iniciativa de cambio. Hacia el final de un compromiso reciente, el cliente nos pidió una forma de medir el éxito del compromiso. La respuesta inmediata fue:"Hemos cumplido todos los objetivos". Pero luego nos desafiaron a asegurarle que una vez que lo dejaran solo, el proceso continuaría y no volvería al pasado. Esto hizo que nos detuviéramos por un momento y pensáramos en cuál sería un indicador principal de progreso continuo. Bueno, teníamos las métricas y la herramienta de comportamiento, pero se midieron de manera diferente. Las métricas se midieron cuantitativamente mientras que los comportamientos se midieron cualitativamente. Al final, se nos ocurrió la idea de que una combinación de ambos proporcionaría un vehículo ideal para certificar a la organización como “competente” o “sustentable” para el proceso que se estaba modificando. Los mediríamos en dos ejes:rendimiento y comportamiento. Utilizando una metodología de puntuación normalizada, pudimos calificar a la organización en una escala de 1 a 15.

Al concluir un compromiso, ahora podemos certificar a una organización tanto en las métricas de desempeño como en las métricas de comportamiento. No se puede lograr la sostenibilidad sin una fuerte evidencia de la presencia de ambos elementos. En pocas palabras, medimos al cliente contra puntos de evaluación normalizados tanto para el desempeño como para el comportamiento. Luego calificamos o graficamos en dos ejes, y si el cliente supera un punto de ajuste acordado por el cliente, podemos declarar a la organización en una categoría competente, sostenible o de alto rendimiento. No es muy importante en este punto que nos preocupemos por los tres grados. Lo importante es que las preguntas dependen del proceso elegido y se utilizan para evaluar el desempeño (cuantitativo) y los comportamientos (cualitativos). Se pueden utilizar en la parte frontal para determinar la línea de base y en la parte posterior para medir el movimiento de la organización.

Sin entrar en detalles aburridos, la herramienta de certificación ha terminado siendo una tremenda herramienta de gestión de cambios. En una organización, la unidad de negocios líder exigió estar "certificada". Todas las tarjetas de puntuación eran ecológicas y todas las métricas de comportamiento (medidas por la unidad de negocio, no de forma independiente) estaban bien encaminadas (cumpliendo con todos los objetivos de rendimiento establecidos). Para la actividad de certificación utilizamos personal de la unidad de negocio y consultores. Los consultores tomaron la posición de liderazgo y, he aquí, la unidad de negocios, para disgusto de todos, no pasó. ¿Por qué? Fue el hecho de que los comportamientos observados de los individuos tanto a nivel de oficio como de gestión no respaldaron el proceso ni participaron en los nuevos comportamientos específicos. Después de mucha introspección, el gerente a cargo participó en la determinación del camino a seguir y las acciones correctivas. Tres meses después, lo intentaron de nuevo y aprobaron. What we discovered was the certification process became a tremendous focusing tool for the organization. It made them go back and reflect on those desired behaviors and galvanized them to get it right the next time.

Thus, from outward appearances, one might assume that the process is firmly in place and sustaining. This is especially true with early performance gains. However, without these requisite behaviors, starting at the very highest levels of the organization, firmly in place, one can expect a return to the status quo, once the training wheels have been removed.

SUMMARY

• In order to reap the benefits of any organizational initiative involving changes to process, qualitative as well as quantitative measures must be in place.

• Leading and lagging metric indicators inherently contain the fruits of behaviors and beliefs/knowledge of workers.

• For organizations to understand the impact of change, and that change to be measured and/or assessed to be successful, the underlying behavior change measurement is part of interim and "Goals Met" change measurement.

• Quantitative and qualitative measures can be used together to understand if, and how much, change is happening.

• Behavior change is more important to assess sustainability of change.

• Quantitative metrics do very little to predict sustainability, but they can give a snapshot of what is happening at a given point in time.

To learn more about this process, or to get additional details from the figures, contact Strategic Asset Management Inc. by phone (800-706-0702) or e-mail ([email protected]). You may also access the company’s Web site at www.samicorp.com.