Procter &Gamble:Cómo IWS está impulsando la excelencia operativa

El dominio de fabricación de IWS de P&G generó ahorros de costos de hasta $ 1 mil millones a pesar de la pandemia, dice Maciej Stawicki, vicepresidente de fabricación global...

Los icónicos productos para el cuidado del hogar y la familia de Procter &Gamble volaron de los estantes de los supermercados de todo el mundo durante el año pasado, un aumento impulsado por la pandemia de COVID-19.

¿Quién hubiera pensado que más de 180 años después de que el Sr. Procter (un fabricante de velas) y el Sr. Gamble (un fabricante de jabones) abrieran sus puertas en Cincinnati promocionando los 'jabones y velas de la más alta calidad', la compañía se enfocaría nuevamente en su héroe básico del hogar? productos que abastecen a un mundo que trabaja desde casa durante el confinamiento.

A pesar de que el COVID-19 genera desafíos de distribución masivos para algunas empresas, P&G ha aprovechado la capacidad de recuperación de su cadena de suministro y fabricación para disfrutar de una ventaja competitiva y garantizar siempre que sus productos de consumo, desde Charmin hasta Mr Proper, estén en el estante.

Una clave para el éxito de dicha excelencia operativa son los Sistemas de trabajo integrados (IWS) de P&G, que funcionan según dos principios; el poder de cero defectos y pérdidas y el poder del 100 por ciento de propiedad total de los empleados (TEO).

“El poder de IWS no solo nos ha permitido superar la pandemia con un impacto mínimo, sino que, en algunos aspectos, ha fortalecido a nuestra organización al incorporar el aprendizaje en la forma en que operamos en el futuro”, dijo Maciej Stawicki, vicepresidente de fabricación global hablando. desde su oficina en Ginebra.

“Al observar el último año calendario, continuamos brindando a la compañía cerca de mil millones de dólares en ahorros de costos totales entregados impulsados ​​en gran medida por IWS”, dijo.

“Tuvimos una sólida primera mitad del año fiscal con ventas impresionantes. Esto fue posible gracias a la organización de suministro de productos y la operación prácticamente ininterrumpida de los sitios de fabricación impulsados ​​por IWS, al tiempo que garantizaba los más altos estándares de seguridad y protocolos COVID efectivos. Pudimos mantener nuestros resultados mientras que, a veces, un número significativo de nuestros empleados en nuestras fábricas tenían que quedarse en casa”.

Dominio en la fabricación

P&G es reconocida por sus "múltiples décadas de dominio en la fabricación, la excelencia en la cadena de suministro y las operaciones" y, con IWS, P&G continúa siendo reconocida. Los elogios de la industria reflejan esto, ya que la compañía recibió la distinción Supply Chain Master de Gartner, Proveedor del año de Walmart y cerca de 100 premios para plantas individuales en todo el mundo, por ejemplo, el más reciente "Premio a la fábrica de faros de la cuarta revolución industrial del mundo". Foro Económico para las plantas de P&G Lima, EE. UU. y P&G Amiens, Francia.

Según Stawicki, IWS ha "evolucionado más allá de la disciplina de fabricación" y ahora es un elemento fundamental de un modelo de cadena de suministro E2E para que otros lo sigan. Puede ser aprovechado por otras empresas y muestra un cambio radical en los resultados en un plazo de 16 a 20 semanas.

P&G se asocia con consultores de Ernst &Young para implementar los sistemas en más de 400 fábricas que no pertenecen a P&G en todo el mundo.

“Creo que la asociación con EY es única. Juntos podemos ofrecer ayuda a otras empresas globales para alcanzar estándares de clase mundial”, dijo.

Ventaja competitiva de IWS:

• La excelencia operativa impulsada por IWS es crucial para lograr los objetivos de Retorno total operativo para los accionistas (O-TSR) en cada nodo de la cadena de suministro E2E.
• IWS es el habilitador de productividad que impulsa la convergencia y se centra en el costo, el efectivo, la previsibilidad y la capacidad de respuesta
• El marco se aplica a cualquier industria, tipo de producto o forma e impulsa una mejora radical en el rendimiento desde cualquier punto de referencia o nivel de madurez
• Habilita la flexibilidad financiera (costo y efectivo) para la reinversión en innovación disruptiva y transformadora que impulsa el crecimiento y el valor para los accionistas

Poder popular de IWS

Si bien muchas empresas multinacionales lucharon durante la pandemia, P&G ya contaba con una infraestructura para enfrentar los desafíos con el uso de procesos de trabajo estándar habilitados digitalmente en sus plantas y Centros de Servicios de Planificación regionales. Se activaron acciones inmediatas en línea con las tres principales prioridades de la empresa:garantizar la seguridad de los empleados y sus familias, proporcionar a las empresas un suministro ininterrumpido y apoyar a las comunidades locales.

“Pudimos activar planes sólidos de continuidad comercial existentes de inmediato. A pesar de que la gente trabajaba desde casa, el cerebro de toda la cadena de suministro estaba prácticamente intacto cuando llegó la pandemia”, dijo Stawicki.

“Cuando observamos el rendimiento de nuestros sitios durante la pandemia, hemos visto un impacto relativamente menor. Esto se puede medir en términos de solo el dos o el tres por ciento de la pérdida de eficiencia general del equipo durante un tiempo muy corto. Luego, inmediatamente volvimos al objetivo:esto fue claramente un reflejo del poder de IWS”.

Estos resultados superiores fueron posibles gracias a una combinación de personas extraordinarias, estándares y tecnología digital (VER INFOGRAFÍA). “Toda nuestra gente conoce sus herramientas IWS y cómo usarlas, existen estándares para los equipos y las herramientas digitales se aprovechan para respaldar el trabajo diario”, dijo Stawicki.

Un ejemplo de esto que se puso en práctica fue una fábrica en India después de que la ciudad se cerrara repentinamente.

“Pudimos reiniciar las instalaciones en cuestión de días a pesar de que la planta solo estaba administrada por un número reducido de técnicos, mientras que los gerentes tenían que trabajar de forma remota. Esto fue posible gracias al hecho de que cada persona en la planta sabía exactamente qué estándares seguir y, respaldado por las herramientas digitales, no requería un gerente detrás de ellos. Este es el poder de IWS”, dijo.

“Seguimos avanzando en una estrategia para acortar nuestras cadenas de suministro y mover nuestros puntos de suministro de materiales de una sola fuente a materiales que se pueden obtener de múltiples ubicaciones. Entonces, la pandemia también aceleró este viaje y nos ayudó a avanzar más rápido hacia nuestra visión”.

Eficacia general del equipo

Una de las métricas más críticas de la excelencia en la fabricación es la eficacia general del equipo (OEE).

“OEE es uno de los indicadores clave que observamos y comparamos el rendimiento en nuestras plantas, ya que tiene un gran impacto en el costo y el efectivo”, dijo Stawicki, quien señaló que, desde el punto de vista de los costos, un alto rendimiento de OEE significa pérdidas mínimas y menos desperdicio.

“Al mismo tiempo, operar equipos con una mayor eficiencia significa que tenemos una utilización mucho mayor de nuestros activos. Así que necesitamos menos activos para producir el mismo volumen. Esto significa que podemos diferir las inversiones de capital, a menudo no solo asociadas con máquinas de embalaje incremental, sino también a veces asociadas con la construcción de una nueva planta, por lo que esto tiene un impacto masivo en el aplazamiento de los gastos de capital, razón por la cual OEE es tan crítico".

Stawicki señaló que una de las cosas más importantes de la excelencia en la fabricación es la prevención de defectos en un producto que pueden ser perjudiciales para generar confianza entre nuestros consumidores en nuestras marcas, especialmente en el mundo de las redes sociales. “Es por eso que garantizar que se produzcan y envíen al consumidor cero defectos es absolutamente fundamental”.

Flujo de información sin contacto

El viaje digital de P&G también es fundamental para que la empresa conserve su ventaja competitiva.

“Solo se puede adoptar por completo cuando creamos la cultura correcta, lo que pensamos y lo que miramos, que nos permita involucrar y energizar a nuestra gente para lograr el desempeño actual donde ciertas pérdidas como averías y paradas menores prácticamente se han eliminado a cero. ”, dijo Stawicki.

“Entonces, como una pérdida de siguiente nivel, observamos el viaje digital que permite el flujo sin contacto:crear un flujo sin contacto de la información de la cadena de suministro de extremo a extremo y, en la otra dirección, un flujo sin contacto de los materiales y el producto. Eliminar los toques es la próxima visión en la que estamos progresando y energizando a nuestra organización para cumplir”.

Stawicki señaló las cuatro etapas de la hoja de ruta digital de P&G:  

1. Construir la estructura organizativa correcta en los sitios de fabricación. Esto incluye una asociación sólida con la organización de TI y la capacidad adecuada para las personas de la organización.

2. Crear la infraestructura, que sea resistente y críticamente cibersegura, además de garantizar que todos tengan el conjunto básico de soluciones implementadas como base para construir.

3. Cosechar la creación de valor con la fase de integración. Desbloquee los beneficios significativos mediante la integración a través de las plataformas y aplicaciones digitales para impulsar un flujo continuo de datos para aprovechar al máximo el poder de la transformación digital.

4. Explotar lo que es posible en la fase de amplificación. La fase final es aprovechar el poder de la nube para impulsar niveles más altos de análisis de los gemelos digitales y el aprendizaje automático, además de permitir la innovación distribuida.

Viaje a la Industria 4.0

Stawicki explicó que solo puede aprovechar las capacidades de la fábrica inteligente y la Industria 4.0 si cuenta con una base fundamental de excelencia.

“Si tiene esto en su lugar, entonces, por supuesto, hay muchas oportunidades que vienen con una fábrica inteligente. Las capacidades más avanzadas con aprendizaje automático o IA lo llevarán al siguiente nivel y eliminarán defectos mucho más difíciles que no fueron posibles con el análisis humano básico.

“Si primero maximiza las ganancias de productividad mediante la eliminación de ineficiencias y pérdidas obvias en el proceso de trabajo en el sitio, entonces tiene sentido incorporar la automatización. Se basa en las ganancias organizacionales y brinda el siguiente nivel de mejora de la productividad a través de la automatización de tareas físicas de alta frecuencia y sin valor agregado. Del mismo modo, puede aprovechar la automatización robótica de procesos (RPA) para eliminar tareas repetitivas en los procesos de trabajo.

"Finalmente, una vez que tenga un sistema de suministro E2E muy confiable, predecible y ágil, puede aprovechar de manera efectiva capacidades extremadamente poderosas en toda la cadena de suministro, como gemelos digitales, donde puede modelar escenarios hipotéticos como una pandemia". dijo.

Reflexionando sobre lo que finalmente impulsa a la empresa hacia el crecimiento futuro, Stawicki concluyó:“El mantra de P&G es que las personas son el principal activo de la empresa. Como dijo nuestro ex director ejecutivo, Richard Dupree:"Si nos dejas nuestro dinero, nuestros edificios y nuestras marcas, pero nos quitas a nuestra gente, nuestra empresa fracasará". Pero si nos quitan nuestro dinero, nuestros edificios y nuestras marcas, pero nos dejan a nuestra gente, reconstruiremos la empresa en una década". 

Alianza con Ernst &Young (EY)

P&G ahora comparte la excelencia de fabricación de IWS con otras empresas de todo el mundo, para mejorar el rendimiento de su cadena de suministro, a través de su asociación con EY.

La alianza entre P&G y EY combina su cadena de suministro y sus capacidades de excelencia en fabricación para brindar un enfoque diferente para lograr un mejor rendimiento de la cadena de suministro de extremo a extremo y niveles más altos de confiabilidad en la fabricación.

La combinación del programa IWS de P&G y los consultores de EY para la implementación (incluida la fábrica inteligente) ahora se usa en más de 400 fábricas que no pertenecen a P&G en todo el mundo.

“Por un lado, tenemos a P&G con varias décadas de maestría en fabricación, excelencia en la cadena de suministro y operaciones. Por otro lado, tenemos a EY, que tiene experiencia en la entrega de programas de transformación global. Juntos podemos ofrecer ayuda a otras empresas globales para alcanzar estándares de clase mundial”, dijo Stawicki.

Un ejemplo de IWS que funciona en la práctica es un proveedor de automóviles que lo implementó y redujo las paradas no planificadas en un 90 % y el tiempo de inactividad no planificado en un 96 %.

“Tuvo tanto éxito que la empresa decidió implementar el programa IWS en todos sus sitios”, dijo Stawicki. “Lo importante a tener en cuenta es que esto no tiene que llevar mucho tiempo. Tenemos un programa que permite lograr resultados revolucionarios en un plazo de 16 a 20 semanas.

“Dentro de este período de tiempo, tenemos múltiples ejemplos en los que las empresas pudieron reducir las paradas no planificadas en más del 50 por ciento y aumentar el MTBF en un par de cientos por ciento. No tiene que ser un viaje muy largo para ver los resultados revolucionarios. También es agnóstico del sector, ya que funciona para empresas automotrices, farmacéuticas, de alimentos e industria pesada”, dijo.

Primera marca de mil millones de dólares

Golpes fortuitos de genialidad del personal de P&G que han definido la marca:

Mima

Cuando el investigador de P&G, Vic Mills, se sintió frustrado por cambiar el pañal de tela de su nieto recién nacido, decidió que debía haber una mejor alternativa. En 1956 pidió a I+D que trabajara en el desarrollo del primer pañal desechable. Esto condujo a la creación de Pampers, la marca de pañales número uno en todo el mundo, que atiende a 25 millones de bebés en más de 100 países y la primera marca de P&G en generar más de $10 mil millones en ventas anuales. P&G ahora tiene 22 marcas de mil millones de dólares.

Ventaja de la fabricación ágil de P&G

Los equipos de fabricación de P&G en todo el mundo aprovecharon sus capacidades de innovación para brindar un alivio adicional más allá de sus marcas para ayudar durante la pandemia.

En el norte de Europa, la agilidad de los equipos de P&G permitió la producción de 28 500 litros de desinfectante para manos suministrado a la Fórmula 1 de la OMS, el equivalente a 9,5 millones de lavados de manos.

Principales categorías de alto crecimiento en 2020

• Cuidado del hogar - Limpiadores de superficies
• Cuidado familiar:papel higiénico, toallas de papel