Indicadores de liderazgo y desempeño de primera línea

Puede desarrollar, documentar y predicar su planes de mejora tanto como desee, pero si eso no da como resultado un mejor rendimiento de mantenimiento de primera línea, simplemente ha desperdiciado dinero y tiempo. La primera línea de mantenimiento incluye supervisores, planificadores y artesanos; todos los demás en la organización de mantenimiento existen para apoyar esta primera línea.

Los buenos líderes de primera línea, combinados con un trabajo organizado y buenos sistemas y procedimientos, siguen siendo la única forma de lograr resultados sostenibles. Como gerente, usted sabe muy bien que la única forma en que puede producir los resultados esperados es hacerlo con la ayuda de otros porque no puede hacerlo solo.

Aquellas organizaciones que han experimentado con equipos autónomos que carecen de líderes de primera línea no han logrado obtener resultados sostenibles. Si cree que estoy equivocado en esta declaración, estoy muy interesado en recibir noticias suyas.

Acciones frente a resultados

Entonces, ¿qué quiero decir con "resultados"? En primer lugar, permítame aclarar un error común. Las organizaciones a menudo mezclan acciones con resultados. Las acciones son las cosas que hacemos para producir resultados. Pero si estas acciones no generan resultados que valgan más que el costo de estas acciones, podemos llamar a todo el esfuerzo una pérdida de dinero y tiempo.

Hace cinco años, visité una planta que había formado equipos de mejora para rediseñar la función de mantenimiento. Ocho personas trabajaron a tiempo completo con dos facilitadores externos para dibujar mapas de los procesos de mantenimiento existentes y luego propusieron mejoras. Descubrieron que se podía mejorar la planificación, la programación y el mantenimiento preventivo, hecho que se identificó en varios días. Este esfuerzo tomó un total de no menos de 16 semanas para ocho personas (5.120 horas), más el costo de dos facilitadores externos.

Recientemente me reuní con miembros del equipo de mejora original. Informaron que (¡después de cinco años!) Se habían iniciado algunas mejoras en un área de la planta, pero la mayoría de las áreas de la planta no habían hecho nada. Este ejemplo no es una excepción. Es muy común y puedo dar muchos más ejemplos de esfuerzos desperdiciados que de verdaderas historias de éxito. Siempre me pregunto cómo la gerencia puede salirse con la suya con iniciativas tan desperdiciadas. Por otro lado, me ayuda a comprender que la mayoría de las organizaciones no muestran mucho entusiasmo por los nuevos esfuerzos de mejora. Han visto ir y venir demasiados esfuerzos en vano.

Para cambiar esta incredulidad, la alta gerencia hasta la gerencia media debe demostrar una dedicación a largo plazo para el esfuerzo de mejora. Buen consejo:No llames programa al esfuerzo porque el esfuerzo de mejora no tiene fin y no tiene nada de revolucionario. La mayoría de las acciones tienen como objetivo mejorar el trabajo diario existente.

Las organizaciones exitosas deciden lo que necesitan hacer y luego lo ejecutan. Ésta es la única diferencia entre los mejores intérpretes y el resto.

Indicadores de desempeño de primera línea

Nuevamente, no mezcle acciones y resultados. Los resultados incluyen la mejora de la competitividad (toneladas / costo), la productividad (toneladas / horas trabajadas) y la eficiencia de producción general (toneladas fabricadas / toneladas que podrían haberse fabricado, etc.).

Las acciones incluyen una mejor alineación, equilibrio, lubricación, planificación, programación, etc. El resultado de todas estas acciones se puede medir, y los indicadores utilizados deben estar tan estrechamente relacionados con la acción como sea posible. Los indicadores de acción deben usarse para impulsar la mejora continua y el cambio de comportamiento necesario para obtener los resultados esperados.

Los indicadores de desempeño de primera línea incluyen:

• Trabajo de rodaje dentro de los horarios semanales y diarios. Para utilizar este indicador, debe tener horarios semanales y diarios. También necesita una definición clara de trabajo forzado; por ejemplo, el trabajo agregado a los horarios diarios menos de 19 horas antes del inicio de la jornada laboral o del turno. Los de mejor desempeño tienen menos del 10 por ciento de trabajo de asentamiento, a menudo logran solo el 5 por ciento de trabajo de asentamiento dentro de los horarios diarios.
• Tendencias combinadas de horas extras, uso de contratistas y horas pendientes;
• Tendencia del nivel de vibración promedio.
• Vida media de componentes seleccionados.

Si no mide los indicadores de desempeño de primera línea seleccionados, no sabrá si realmente mejora. Si los mide y observa mejoras, también puede esperar que mejoren los indicadores de resultados.

Torbjörn (Tor) Idhammar es socio y vicepresidente de consultores de gestión de confiabilidad y mantenimiento de IDCON Inc. Sus responsabilidades principales incluyen capacitación y soporte de implementación para mantenimiento preventivo / cuidado esencial y monitoreo de condición, planificación y programación, administración de repuestos y causa raíz del problema eliminación. Es el autor de "Condition Monitoring Standards" (volúmenes 1 al 3). Obtuvo una licenciatura en ingeniería industrial de la Universidad Estatal de Carolina del Norte y una maestría en ingeniería mecánica de la Universidad de Lund (Suecia). Póngase en contacto con Tor al 800-849-2041 o envíe un correo electrónico a [email protected].
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