Estrategias para optimizar cierres, tiempos de respuesta y cortes

La visión tradicional de las paradas operativas, los cambios y las interrupciones (STO) sostiene que son eventos de mantenimiento e ingeniería. Muchas organizaciones mantienen esta visión simplista. Sin embargo, una perspectiva más realista y holística reconoce que el impacto y el alcance de las STO se extienden mucho más allá de las funciones de mantenimiento e ingeniería.

Las STO pueden disponer de importantes presupuestos operativos y de capital. Atraen la atención de los accionistas y las juntas directivas y afectan las cadenas de suministro de inventario y las relaciones con los clientes. Por lo tanto, son "eventos de negocios completos", no simples eventos específicos de una función.

Teniendo en cuenta todas las ramificaciones potenciales, las STO bien ejecutadas pueden representar una fuente de ventaja competitiva para una organización. Pueden impulsar el desempeño comercial, levantar la moral, brindar reconocimiento a los equipos de alto desempeño y acelerar las carreras individuales.

El corolario de esta imagen de éxito, por supuesto, es que las STO mal ejecutadas pueden costar a una organización millones de dólares en ingresos perdidos, aumentar los costos operativos y causar daños permanentes a las carreras de los involucrados. Esto ha sido cierto durante mucho tiempo, pero ahora se amplifica en el entorno operativo actual, en el que la mayoría de las organizaciones operan con una fuerza laboral y unos recursos reducidos.

En pocas palabras:en los entornos empresariales más reducidos y reducidos de la actualidad, las STO representan no solo un desafío cada vez más importante, sino también una oportunidad cada vez más importante.

Las STO constan de las siguientes fases de actividad:

• Planificación detallada y organización del trabajo involucrado

• Retirada de activos de producción

• Inspección y ejecución del trabajo, cambios de productos, reparaciones, actividades de mejora o una combinación de estos

• Reinicio del activo / unidad / planta y restauración a los niveles de rendimiento "debidos"

El trabajo de STO suele ser, aunque no siempre, recurrente o cíclico por naturaleza. Una STO es única porque siempre implica que la planta, unidad o activo se desconecte o ponga fuera de servicio. Una STO no se considera completa cuando se completan los paquetes de trabajo individuales. Una STO se completa solo cuando el activo, la unidad o el artículo se vuelve a poner en servicio y funciona al nivel deseado.

Las STO son más complejas que otros eventos basados ​​en proyectos. En pocas palabras, involucran tanto actividades planificadas como trabajo no planificado que resulta de la inspección de parte de una máquina o activo que no es accesible o visible durante las operaciones normales.

El potencial para identificar requisitos de trabajo emergentes o imprevistos previamente descubiertos en la inspección que deben realizarse dentro de las limitaciones de tiempo definidas por la STO agrega el requisito de capacidades rápidas de resolución de problemas y toma de decisiones.

Tómese un momento para considerar el enfoque actual de su organización para realizar STO. ¿Existe una dependencia significativa del conocimiento y la experiencia? ¿Se considera que uno o dos miembros del equipo son críticos para las STO porque "estuvieron allí las últimas cuatro veces y saben lo que sucedió"?

Con demasiada frecuencia, la ejecución de una STO (con todas las dependencias y ramificaciones que consideramos al principio de este artículo) depende de uno o dos empleados "héroes" con mucha experiencia que se esfuerzan por resolver el problema o "hacerlo" durante las STO. .

Pero dado el cambio demográfico que se avecina ahora, muchas de estas personas están destinadas a dejar la fuerza laboral en un tiempo relativamente corto. Esto, por supuesto, se suma a los problemas cotidianos de ausencia por enfermedad, traslados a otra parte del negocio o ascenso profesional en otra empresa.

Si el conocimiento y la experiencia en los que se confiaba anteriormente ya no están disponibles por algún motivo, todos los problemas comerciales que dependen de la STO están en peligro.

El desafío y la oportunidad entonces es adoptar un enfoque replicable, confiable e impulsado por procesos para la gestión de STO que aproveche, pero no sea totalmente dependiente, el conocimiento y la experiencia de los miembros del equipo, y permita una fácil transferencia de conocimiento de una persona a otra.

Según la experiencia de Kepner-Tregoe, los principales desafíos en la gestión de STO se encuentran en las siguientes áreas críticas:

1. Garantizar la seguridad de la fuerza laboral, ya sean empleados o contratistas, es la prioridad número uno para el equipo de gestión de STO. Las STO presentan numerosos desafíos para la seguridad. Es posible que un gran número de contratistas esté trabajando en el sitio por primera vez con poco conocimiento de equipos y procesos.

Los empleados llevarán a cabo muchas tareas que no son rutinarias y solo ocurren en situaciones de STO. Por ejemplo, la limpieza, inspección y reparación a menudo se llevarán a cabo con requisitos especiales de aislamiento en espacios reducidos u otros entornos desafiantes.

2. El desarrollo, implementación y comunicación de un proceso STO eficaz que es claramente entendido por todas las partes interesadas, y que conduce a todas las partes interesadas de la organización a través de los complejos desafíos presentados. Con demasiada frecuencia, el proceso de STO no es claro, está fragmentado y no se comparte. Sin un marco rector, la coordinación y ejecución de las complejas tareas involucradas se vuelven extremadamente difíciles.

Es posible que muchos departamentos necesiten planificar el inventario o los recursos si la STO los va a afectar de alguna manera. La falta de coordinación general también se agrava cuando la ausencia de un enfoque común da como resultado el uso de una miríada de métodos diferentes, lo que hace que la coordinación y la comunicación sean casi imposibles.

3. La gestión del arrastre del alcance del proyecto suele ser uno de los principales desafíos para la mayoría de los equipos de gestión de STO. Es un problema particular en las STO donde la inspección solo es posible cuando el proceso o activo es la STO (por ejemplo, abrir un horno para establecer la cantidad de revestimiento requerida).

Los gerentes necesitan herramientas de priorización para ayudarlos a tomar mejores decisiones sobre la gestión del trabajo emergente para mantenerse dentro de los objetivos del plan y el presupuesto. Sin estas herramientas de priorización, las STO pueden experimentar rápidamente un aumento del alcance, lo que lleva a otros recortes de trabajo de los horarios que pueden tener efectos perjudiciales en el rendimiento operativo después de la nueva puesta en servicio.

4. La captura, análisis y disponibilidad de información y métricas relevantes a través de sistemas de información gerencial permitirá la adecuada gestión de las actividades y la identificación de futuras mejoras. Medir las cosas correctas, de la manera correcta, en el momento correcto, y comunicarlas de manera adecuada, permite que el liderazgo de STO mantenga el control de la diversa gama de actividades cuando se está ejecutando el trabajo.

Si bien generalmente se culpa a la mala planificación por los excesos de costos y tiempo, si los problemas continúan en las STO futuras, muy a menudo son sintomáticos de la ausencia de un buen sistema de medición y control. Esta ausencia obstaculizará, o impedirá totalmente, que la organización comprenda y aprenda de los problemas que experimenta.

5. La existencia de procesos comerciales que no apoyan las necesidades de la STO. Sabemos por experiencia que las organizaciones deben evaluar continuamente (y, si es necesario, ajustar y alinear) sus procesos comerciales para seguir siendo competitivos, y que los procesos desalineados causarán ineficiencias.

En la mayoría de las organizaciones, los procesos comerciales están diseñados para permitir las actividades diarias normales. Por lo general, no están diseñados para hacer frente a picos de carga importantes, eventos de causas especiales y otras demandas inusuales que les impone una STO. Una oportunidad clave para mejorar la eficacia de la STO radica en la reingeniería de los procesos comerciales básicos para que puedan adaptarse a las necesidades de una STO y sus posibles requisitos laborales emergentes relacionados.

6. Gestión y control de costes en la ejecución de STO complejas. Los sistemas de informes y control existentes no proporcionan datos de desempeño presupuestario de STO hasta algún tiempo después de que se complete el STO. La STO requiere un programa de monitoreo de costos que proporcione datos oportunos en toda la STO, lo que permite a los que controlan las actividades tomar decisiones más informadas sobre el curso de acción.

7. La coordinación y gestión de recursos complejos. Las STO, y particularmente las más grandes, generalmente involucran personal técnico, ingenieros corporativos, especialistas, proveedores, contratistas, organismos gubernamentales (seguridad, medio ambiente, etc.) junto con empleados internos, que poseen diversos grados de conocimiento y experiencia.

No es raro en algunos entornos operativos que la cantidad de personas en el sitio crezca en un 300 por ciento cuando los recursos del contratista se utilizan para ayudar con la ejecución de STO. Esto pone una carga significativa en procesos como la inducción, la capacitación en aislamiento, el suministro de materiales y la adquisición de equipos.

Incluso si el equipo interno tiene experiencia en general, una STO aún puede involucrar a personas en roles y realizar tareas clave que son nuevas para ellos. Sin protocolos claros de comunicación y gestión, nuestra experiencia ha demostrado que hasta el 30 por ciento de la jornada laboral se puede perder esperando una instrucción adecuada o buscando una solución cuando ocurre un problema.

8. Transformar una organización de reactiva a proactiva. Dejar una cultura reactiva y avanzar hacia la anticipación y resolución de problemas antes de que impacten también es fundamental para el éxito de STO. Cada organización tiene uno o dos héroes, personas a las que se recuerda por "salvar el día", y la recompensa individual por este tipo de heroísmo puede ser excelente en muchos niveles (seguridad laboral, avance, incentivos económicos, reconocimiento, autorrealización).

El problema es que el heroísmo solo se requiere cuando la organización ya está en problemas. ¿Cuántos miembros del personal son recompensados ​​y reconocidos por el heroísmo posiblemente más valioso de pensar y evitar que las cosas salgan mal? Este es quizás el componente más esencial para ejecutar una STO exitosa.

Las pocas organizaciones más eficientes que conocemos ya han reemplazado el mantra de “ve y hazlo” por el de “ve y piénsalo bien primero”, y han adaptado apropiadamente su énfasis en términos de desempeño y sistemas de reconocimiento para fomentar este tipo de comportamiento. .

9. Gestionar las expectativas de diversos grupos de interés. Como se señaló anteriormente, las STO son más cuestiones comerciales que eventos de ingeniería; sin embargo, en muchas organizaciones, las partes interesadas indirectas rara vez participan en el proceso de gestión de interrupciones. Sin embargo, una cosa es segura, sus voces sin duda se escucharán si el reinicio es problemático o si el suministro al mercado se convierte en un problema.

Un requisito clave de habilidades, y a menudo una brecha de habilidades para los líderes de STO de hoy, es la participación de los grupos de partes interesadas clave al principio del proceso de planificación. Esto permite una comunicación adecuada de los probables riesgos y consecuencias de la STO y mantiene informado a todo el personal afectado durante la ejecución para que puedan planificar sus propias áreas de operación en consecuencia.

Optimización del proceso STO
La optimización de STO requiere un enfoque holístico para administrar todo el conjunto de actividades y relaciones complejas que existen en el proceso de apagado, respuesta y interrupción (STO).

Para hacer esto, se deben considerar varios elementos. Primero, debe existir un marco de proceso claro y común para la actividad de STO. En segundo lugar, los procesos que impulsan el flujo de información y actividades dentro del marco de STO deben estar alineados y ser eficientes.

Hay tres fases principales que existen dentro de un modelo STO típico. Se describen en la Figura 1 con subelementos dentro de cada fase:

Figura 1.

Definición
La Fase de Definición asegura la identificación de los principales patrocinadores y clientes al inicio de la STO. También proporciona canales de comunicación para el negocio, las unidades de negocio y las funciones de soporte para preparar a la organización para el STO. El plazo más adecuado para la STO se determina mediante la recopilación de datos sobre el proceso operativo, los requisitos del cliente, las necesidades de equipos, los recursos y otras limitaciones.

Una vez que se procesa esta información, la Fase de Definición impulsa las actividades de toma de decisiones en los elementos de “estatuto y alcance” de la STO, donde se definen los objetivos detallados y los límites para la actividad. Debe abordar los protocolos para la congelación del alcance y el control de cambios para garantizar que la organización los respalde. Sin tales protocolos, el logro de los objetivos de tiempo y costo es prácticamente imposible.

La Fase de Definición conduce al equipo a través de los procesos detallados de definir las actividades de trabajo, determinar los paquetes de trabajo y los requisitos de recursos necesarios para llevar a cabo el trabajo y realizar las actividades primarias de evaluación de riesgos. También debe considerar definir el trabajo en áreas de tareas de STO como el desmantelamiento o retiro del activo de producción.

Esto puede tener un impacto importante en la efectividad del reinicio y obstaculizar la capacidad de la organización para sincronizar el reinicio con actividades en otras áreas críticas. El proceso de reinicio en sí es un área que a menudo los equipos de STO no planifican y no evalúan, lo que a su vez conduce a una eficiencia de producción deficiente durante períodos de tiempo prolongados después de que las unidades vuelven a la producción.

Una vez completada la fase de definición, el equipo de liderazgo tendrá las primeras indicaciones si las metas y objetivos establecidos para el STO son alcanzables.

Planificación
La fase de planificación se ocupa principalmente de la organización de la actividad STO. Se llevan a cabo actividades clave para garantizar que los recursos estén disponibles para ejecutar los paquetes de trabajo que componen las actividades de STO. La asignación de responsabilidades debe considerar los niveles adecuados de conocimiento, habilidades y experiencia de los cuellos de botella de los recursos asignados donde las personas, pero no las habilidades requeridas, están disponibles.

En este punto, las tareas se pueden secuenciar y programar para confirmar la viabilidad de la duración de la STO y si los recursos identificados son adecuados para completar el trabajo identificado dentro de las limitaciones de costos impuestas a la STO.

La actividad de planificación también enfoca a la organización en dos aspectos críticos pero frecuentemente subestimados de la STO:

• alinear los procesos comerciales para facilitar la implementación de STO, y

• desarrollar métricas y sistemas de medición para rastrear un conjunto equilibrado de indicadores para impulsar mejoras futuras.

Todas las organizaciones tienen procesos comerciales que guían las actividades operativas diarias. Es posible que la organización no esté completamente satisfecha con dichos procesos, pero existen en su mayor parte. El problema para la STO es que los procesos operativos que están en su lugar a menudo son incapaces de lidiar con la carga incremental que les impone la actividad de STO clave, como la inducción, la gestión de contratistas, el pago del proveedor de adquisiciones, el control de costos y los informes para resaltar un pocos críticos.

El equipo de STO debe llevar a cabo una revisión del proceso para establecer la solidez de los procesos comerciales clave. Si es necesario, se deben realizar rediseños y adiciones para que los procesos permitan una STO más efectiva. A menudo, si no se toma esta acción, después de la revisión posterior a la STO, se descubre que estos mismos procesos han tenido un impacto negativo en la fase de implementación de las STO.

Los sistemas métricos y de medición son un componente que también debe abordarse. Estos sistemas clave son los proveedores de información para la toma de decisiones de gestión, el control y la identificación de áreas de reconocimiento y mejora.

Las métricas son un área que a menudo está subexplotada en la STO. Generalmente, la mayoría de las métricas de interrupciones se limitan a la dimensión única del desempeño que cubre el tiempo, el costo y el logro de los objetivos generales de STO. Si bien estos son claramente los factores fundamentales del éxito, a menudo se pasan por alto otros tipos importantes de "familias" métricas (procesos, personas, promocionales y políticas que pueden beneficiar al equipo y la actividad).

Por muy bien seleccionadas que sean las métricas, para que sean valiosas, deben ser monitoreadas por un sistema de medición efectivo que tenga la frecuencia apropiada y tenga protocolos claramente entendidos para escalar y retroalimentar. Las buenas métricas a menudo se devalúan, si no anulan, por las deficiencias del sistema de medición.

Antes del comienzo de la implementación de STO, se debe realizar una ronda final de evaluación de riesgos en las interfaces entre los grupos. Este paso garantiza que la planificación y las evaluaciones de riesgos realizadas a nivel funcional puedan formar parte de un plan STO integrado.

El proceso considera interfaces para horarios maestros, nivelación de recursos, conflicto de recursos, asignaciones de responsabilidad, comunicaciones y escalada de problemas. Al mismo tiempo, se comprueba la finalización de todo el trabajo previo a STO para que no haya sorpresas cuando comience la fase de implementación.

A medida que avanza la STO, cualquier trabajo emergente consumirá un tiempo y recursos valiosos. Estas evaluaciones de riesgo iniciales pagan dividendos a largo plazo al mantener el trabajo emergente al mínimo absoluto. Las modificaciones tácticas del plan "sobre la marcha" serán, por supuesto, necesarias para asegurar el final a tiempo, pero pueden minimizarse con un enfoque y preparación adecuados.

Implementación
Sin importar cuán eficiente sea el diseño y el flujo de la Fase de Implementación, su efectividad final depende de los resultados de las Fases de Definición y Planificación.

La fase de implementación proporciona un proceso para garantizar que se realice el trabajo que se ha organizado. Se ocupa específicamente de la movilización y gestión de recursos y el seguimiento de las actividades para garantizar que logren los resultados de STO según los estándares requeridos de una manera segura y adecuada.

La Fase de Implementación establece los estándares de comportamiento requeridos para cumplir con los objetivos de STO. Diariamente, los equipos deben comunicarse, resolver problemas y proporcionar actualizaciones entre ellos y el equipo de gestión.

La representación visual del rendimiento, el cronograma y el costo permite un seguimiento cercano del progreso de la STO, así como la aparición de problemas adicionales. Esto ayudará a garantizar que la información necesaria para la resolución eficaz de problemas, la escalada de problemas y la toma de decisiones esté disponible, cuando sea necesario.

A medida que se completan los paquetes de trabajo de STO y el activo o la planta se acercan al restablecimiento al estado operativo, las modificaciones al plan de reinicio basadas en las lecciones aprendidas del trabajo emergente deben impulsar una revisión de los planes. También se debe realizar una evaluación de riesgos sobre cualquier modificación antes de intentar reiniciar la planta para que los problemas potenciales se aborden adecuadamente.

Un elemento clave en la Fase de Implementación es el monitoreo y reporte de la actividad de reinicio en sí, y esto es vital para la reanudación oportuna de las operaciones. Debe llevarse a cabo la aceptación y entrega formal del equipo por parte de proveedores externos y el equipo de STO para asegurarse de que se aborden los problemas potenciales y se entregue el valor deseado.

Cuando se completa el reinicio, el equipo ingresa los datos requeridos en el flujo de valor de la comunicación para garantizar la captura del aprendizaje y la mejora continua posterior. Luego, el equipo de STO puede ser liberado para su redistribución a su próximo proyecto.

Corbata que une
Nuestra experiencia nos ha enseñado que el modelo descrito es extremadamente robusto. Esa misma experiencia también nos ha enseñado que para ser eficaz como un enfoque holístico, la conectividad, que vincula los elementos críticos en cada una de las tres áreas primarias, debe estar presente a través del diseño e implementación de una corriente de comunicación que fluya a través del modelo. Sin tal flujo de comunicación, la organización corre el riesgo de:

• tener una tendencia a considerar la optimización de cada bloque de componentes en lugar del proceso en su conjunto;

• pasar por alto la complejidad de las interconexiones entre los componentes que pueden dar lugar a lagunas o espacios en blanco en el proceso u organización; y,

• tener diferentes responsabilidades y propiedad del módulo, lo que lleva a inconsistencias en los estándares en la implementación del proceso STO.

El desarrollo del flujo de comunicación proporciona ciclos de retroalimentación de información constante entre los elementos clave del modelo de proceso de STO, y también facilita las actividades de cierre y revisión para recopilar y procesar información sobre las lecciones aprendidas. El flujo de comunicación asegura que la información fluya de manera efectiva durante la duración de la STO.

Las partes interesadas y los objetivos de desempeño requerirán métricas y sistemas de medición que aseguren que las actividades de implementación se mantengan en el camino correcto para cumplir con las metas requeridas por la STO. Estos marcos de monitoreo utilizarán paneles y otras ayudas visuales para crear visibilidad para todos los grupos de partes interesadas y promoverán la comunicación y el debate activos.

Al cierre, los objetivos y entregables de la STO se revisan para determinar si se han cumplido las expectativas de desempeño y de las partes interesadas. Las lecciones aprendidas de todas las partes interesadas de STO, incluidos los contratistas y proveedores, se documentan y codifican para referencia futura.

¿Qué tipo de resultados se han visto utilizando el enfoque de KT para la gestión de STO?

1. Desarrollo, implementación y comunicación de un proceso STO efectivo
Tener un proceso definido que las partes interesadas de STO y el equipo de STO comprendan, y puedan seguir, minimiza los problemas que las organizaciones a menudo experimentan al reiniciar una vez que se han completado los paquetes de trabajo de STO. El gráfico de Rendimiento de cambio a continuación muestra cómo un fabricante internacional de pantallas mejoró sus reinicios en una serie de STO simplemente mediante el uso de un proceso visible. Hubo una mejora del 318 por ciento en la producción durante las primeras 24 horas de producción al reiniciar.

Figura 2. Rendimiento de cambio

2. Captura, análisis y disponibilidad de información y métricas relevantes
En el mundo altamente limitado de tiempo de una STO, tener información precisa y actualizada es clave para tomar las decisiones correctas. Un tablero que se utilizó en una acería de productos largos mostraba métricas sobre el progreso entre varios equipos, el progreso general, los costos, las auditorías de seguridad, el trabajo adicional y otros indicadores.

When the daily dashboard was distributed to stakeholders, it enabled sponsors, STO managers and team leaders to stay in close touch with the progress and performance of the STO. The STO completed all planned work within the scheduled period, and did not record a single case of lost time or medical injury.

3. Overcoming business processes which do not support the needs of the STO
A recent engagement with an international mining company necessitated the creation or modification of a number of business processes that impacted STOs. By reviewing these processes – including contractor management, procurement, predictive maintenance, preventive maintenance, business improvement, lockout/tagout, reliability, permitting and compliance, among others – the organization was able to improve its ability to scope the STO, start work packages on time and reduce crew waiting times.

The impact was significant. Lockout/tagout and parts issues fell by 75 percent, and equipment failures and safety incidents decreased by 30 percent as shown on the “Percentage of Issues vs. Prior Shutdown” chart below.

Figure 3. Percentage of Issues vs. Prior Shutdown

4. Coordination and management of complex resources
A major oil company underwent a turnaround event in its Singapore refinery which, in excess of US $200 million, was the biggest and most expensive it had attempted worldwide. It involved specialists and sub-contractors with whom the organization had no prior working experience, and equipment which had never been used before.

As they neared the event, staff and sub-contractors found that they did not know who to approach for resources, technical support and issue resolution. In other words, there was no clarity on ownership of the work packages. Was it the asset owner, the main contractor or both?

Establishing an effective communication process in this stage entailed, first, specifically defining roles, such as Approve, Lead, Support, etc., for each major deliverable. Then, through a series of communication sessions, assignments of responsibility for these roles were made among the asset owner, main contractor and sub-contractors. The result was clear ownership and resources who knew where to go when they needed specific types of support.

5. Overcoming a reactive culture, moving toward anticipating and resolving issues before they impact
In 2006, a major building materials manufacturer ran five days over its planned STO. In 2007, using the KT STO management process, an STO planned for 30 days was completed four days early. The reason they saw this improvement?

The detailed risk management allowed the company to identify and prepare for issues before they occurred. Understanding the links between work packages, the resources used and surrounding activities enabled the STO team to look at more than the list of tasks to be completed. The data collected also allowed them to more accurately plan their future STO.

Figure 4. Planned Days Down vs. Actual Days Down

6. Managing the expectations of diverse stakeholders
By managing the expectations of the organization’s diverse groups, STO improved greatly at a high-production concentrator. If perception really is reality, the STO management needs to not only deliver but be seen to deliver. In this case, all key management personnel – from the general manager through corporate to operations through to key vendors – expressed confidence that the impact of the STO management had been better than ever before.

Vice presidents spent time in other areas of the organization; capital expenditure authorizations were approved; operations had confidence in scheduling; contractor and vendor idle time decreased. STO quality was shown to have increased overall by 60 percent (measured by on time and on scope), while cost was shown to have decreased by 40 percent (cost of run STO).

Key to these results was providing a common language, process and understanding of both, and managing stakeholders’ expectations. Results and expectations are two different areas of managing the performance of people; this means it is critical that key leaders have a shared understanding, and good information on both what is of value, and what will be delivered.

Achieving Shutdown Excellence
Kepner-Tregoe’s shutdown programs focus on delivering shutdown results on time and on budget while reducing possible risks associated with shutdown activities. KT has key applications that will ensure a sound risk management system is in place for your business shutdown.

KT has experienced successful execution of multi-million-dollar shutdowns. The company’s services are tailored to meet the individual needs of your business ranging from single days of coaching/training to full-time project management.

The KT Approach
KT applications provide the following to shutdowns:

• Discipline
• A common process
• Visibility of daily progress
• Managed risk
• Timely decisions by daily monitoring of cost vs. plan

Without careful planning and risk management, delays can cause the cost of lost production to far exceed the planned maintenance costs of a shutdown. A small investment in KT is minimal compared to the total costs of your shutdown or the risks of a poorly executed shut with costly delays and incomplete projects.

Types of Support Available
KT support for shutdowns includes:

• Shutdown definition facilitation
• Project management training
• Shutdown management training
• Lean shutdown implementation
• On the job coaching
• Project planning support
• Project software training and support
• Full time on site support to shutdown or maintenance managers
• Teams and leader development
• Risk assessment
• Audits and recommendations

Clients
Selected clients with whom KT has engaged in shutdowns include:

• Bluescope Steel
• Cement Australia
• Onesteel
• Rio Tinto
• Visy

What Success Looks Like
When management at a heavy manufacturing site engaged KT to improve its shutdowns, the emphasis was to complete the shutdowns on time and on budget. Past shutdowns had run over time; but this time, finished product inventory was low and there was no allowing for extra hours.

By working with KT, the manufacturer exceeded expectations. The shutdown came in 4.5 days ahead of schedule and half-a-million dollars under budget. Start-up time to full capacity from the previous year was reduced from 10 days to 36 hours.

About the author:
Kevin Duffy is the global vice president of operational excellence for Kepner-Tregoe (KT), an international consulting and training services organization. For more information about KT’s STO training services, contact Kevin at [email protected] visit www.kepner-tregoe.com.