Alcanzar el potencial de automatización total - Modelo operativo de automatización (Parte 3)

Nota del editor:este es el tercer artículo de una serie de tres partes. Comience la serie leyendo Beneficios de un modelo operativo de automatización (Parte 1) .

En la tercera parte de esta serie (este artículo), pasamos al punto de inflexión clave donde la automatización cruza un umbral y se propaga rápidamente para tocar a todos los empleados. El punto de inflexión es la automatización a escala pero personalizada para el individuo.

Alcanzar la escala significa que el centro de automatización de excelencia (CoE) está creando automatizaciones que:

• Abarca varios departamentos

• Ampliar aplicaciones empresariales

• Emplear múltiples tecnologías, como inteligencia artificial (IA) y chatbots

Pero el verdadero avance es empoderar a todos los empleados para que usen, creen y se beneficien de la automatización.

UiPath prevé permitir que cada cliente entregue "un robot para cada persona" en su organización. Un robot para cada persona permite que todos los empleados trabajen de manera más inteligente mediante el uso de robots de software para ayudarlos con sus tareas diarias.

Para alcanzar todo el potencial de la automatización, las organizaciones necesitan tres dimensiones que trabajen en conjunto:

1. Liderazgo creando objetivos de automatización para impulsar la ejecución

2. Un CoE capaz de crear automatizaciones complejas que generan un valor masivo

3. Robots de software en cada escritorio como asistentes digitales que impulsan la adopción masiva

El modelo operativo de automatización es un plan estructurado para ejecutar en cada uno de ellos simultáneamente. Crea alineación entre el liderazgo, el CoE y las unidades de negocios en los seis elementos del programa que se muestran en la figura a continuación.

Fuente:UiPath

Sin un modelo operativo de automatización, el programa puede disolverse en una lista confusa de proyectos. El enfoque táctico basado en proyectos para la automatización conduce inevitablemente a casos de uso de "fruta al alcance de la mano". Esa es una de las trampas comunes que evita que la automatización robótica de procesos (RPA) se amplíe. Lo que he visto con mayor frecuencia en estas situaciones es que el programa de automatización depende casi exclusivamente de la preferencia de un gerente de nivel medio en lugar de estar vinculado a objetivos más amplios de la empresa.

Objetivos del programa y plan de ejecución

Cuando les pregunto a los clientes que ejecutan automatizaciones a gran escala que compartan lo que los hizo exitosos, surge un patrón común:

1. Primero, comenzaron con la visión y planificación ejecutiva

2. A continuación, cada líder de unidad de negocio se alineó comprometiéndose con los resultados de negocio

3. Finalmente, los empleados dentro de cada unidad de negocios crearon ideas para cumplir con las metas anuales

Por ejemplo, recientemente participé en una conversación con el director financiero (CFO) de una organización de clientes de UiPath donde inspiró a su equipo a adoptar la automatización basada en una visión convincente del futuro. Su visión era una que todos podían entender instantáneamente. Pidió unos minutos para iniciar una reunión de empleados sobre automatización. En menos de 15 minutos, el ejecutivo comunicó cómo afectará la automatización a la empresa:

• Rendimiento financiero

• Posición competitiva

• Mejora de las habilidades de los empleados

También explicó cómo la automatización los ayudará a alinearse con las tendencias tecnológicas para mejorar la experiencia del cliente durante los próximos cinco años.

Después de la reunión, felicité al CFO por su apertura. Si bien lo agradeció, se apresuró a señalar que alinear al equipo en el uso de la automatización requiere más que una visión.

Me recordó que las empresas con grandes visiones a menudo son superadas por sus competidores en el vertiginoso panorama empresarial actual. Hizo hincapié en que poner en práctica la visión significa crear objetivos financieros concretos por unidad de negocio utilizando puntos de referencia externos del potencial de automatización.

El CFO dijo que después de establecer objetivos anuales de automatización por unidad de negocio, espera que cada líder de unidad de negocio los desglose por departamento o área funcional. Deben utilizar el ciclo presupuestario anual para planificar los recursos necesarios para alcanzar estos objetivos.

Consideremos un ejemplo ficticio. En nuestro ejemplo, el objetivo a nivel empresarial es reducir $250 millones en gastos operativos en un año. Se requiere que cada unidad de negocios contribuya a ese objetivo y ese requisito se transmite en cascada a los departamentos dentro de cada unidad de negocios. En el ejemplo que se muestra en el diagrama a continuación, el primer departamento tendrá un objetivo de $10 millones para contribuir al ahorro de gastos operativos (consulte el paso uno en el diagrama).

Haga clic en la imagen de arriba para ver una versión más grande de la imagen.

Los empleados de ese departamento podrían enviar ideas de automatización a través de UiPath Automation Hub para cumplir con el objetivo del departamento. UiPath Automation Hub facilita la recopilación y gestión de la canalización de automatización de una organización (resaltada en el paso dos del diagrama). Esto es importante para la gestión del cambio:si los empleados no tienen voz en la creación del futuro, a menudo no aceptan de todo corazón la visión del futuro.

Ahora aquí está el ingrediente secreto:el CoE construye una “fábrica de entregas” dentro de cada departamento. La fábrica de entregas (que se muestra en el paso tres del diagrama anterior) puede escalar hacia arriba o hacia abajo en función de los objetivos de la organización. La fábrica de entrega también puede tener en cuenta la urgencia de la organización para alcanzar los resultados comerciales previstos. La fábrica se puede dotar de personal mediante:

• Recursos de CoE como un servicio compartido para la unidad de negocio

• Consultores externos contratados a pedido

• Desarrolladores de tiempo completo contratados directamente dentro de la unidad de negocio

• Desarrolladores ciudadanos que crean automatizaciones para su equipo (además de su trabajo diario)

Lo llamo fábrica porque ahí es donde se produce el valor, lo que ayuda a impulsar el resultado comercial del departamento. Para los propósitos de nuestro ejemplo, digamos que la fábrica de entregas ayuda a entregar $10 millones en ahorros para el año. Al brindar y respaldar la automatización principalmente desde dentro de la unidad de negocios (consulte el paso cuatro en el diagrama), la unidad de negocios puede controlar su propio destino y avanzar a su propio ritmo con la gobernanza proporcionada por el CoE.

Medición de valor

El liderazgo ha establecido objetivos financieros para cada unidad de negocio. Comprobar.

Los datos de lectura de análisis de los bots de software fluyen automáticamente a los paneles ejecutivos para mostrar el progreso en el logro de los objetivos. Comprobar.

Los empleados dentro de cada departamento están entregando valor utilizando la automatización para cumplir con el objetivo del departamento. Comprobar.

En el paso cinco del diagrama anterior, se utiliza un conjunto estándar de métricas operativas y financieras para medir el valor de automatización realizado. Cuando los líderes eligen las métricas estándar, deben decidir si los "ahorros de costos duros" realmente cuentan toda la historia. En nuestro ejemplo, la reducción de los gastos operativos en $250 millones es el ahorro de costos directos.

Los ejecutivos aprecian los ahorros en costos directos porque son inmediatamente cuantificables. Sin embargo, también entienden que la parte más sustancial del valor suele ser más difícil de cuantificar (como la evitación de costos, la lealtad de los empleados y la reducción de riesgos). Liberar ese valor y cuantificarlo es lo que eleva el programa de automatización a un pilar clave de la transformación digital.

He visto a ejecutivos presentar medición del valor de la automatización como:

• Evitación de costes :cuando una empresa aumenta los ingresos con una capacidad de automatización a escala completa, el crecimiento de la plantilla se puede expandir a un ritmo más lento.

• Lealtad de los empleados :Cuando los empleados se deshacen de su trabajo repetitivo y basado en reglas usando RPA, liberan su tiempo para un trabajo más significativo. Los robots de software son como cualquier otra actividad para levantar la moral, como los programas de bienestar de los empleados o el cuidado de niños gratuito. Todo lo cual se sabe que reduce el costo de la rotación y contratación de empleados.

• Reducción de riesgos :RPA permite a los auditores operar a un nivel mucho más alto y mejora la calidad de la auditoría. La automatización de tareas que no requieren el juicio del auditor mejora la calidad de la auditoría porque permite que el auditor se concentre en las excepciones para reducir los riesgos. Los bots de software registran datos de registro de cada acción que realizan en un proceso comercial para que a los auditores les encante la transparencia.

Los ahorros de "costos blandos" anteriores no incluyen otros impulsores de valor, como los impactos positivos en los ingresos y la experiencia del cliente, que a menudo pueden ser impulsores principales para la automatización. Según mi experiencia, los ejecutivos querrán cuantificar estas mejoras de costos indirectos y los generadores de valor de ingresos de manera conservadora y comunicarlos junto con los ahorros directos en gastos operativos.

Expansión de unidades de negocio adicionales

En el paso seis del diagrama, el patrocinador ejecutivo utiliza los conocimientos sobre el valor para compartir los éxitos de la automatización con otros líderes departamentales. Por lo general, esos departamentos querrán configurar sus propios programas de automatización. Cuando el CoE habilita una nueva unidad de negocios, el modelo operativo de automatización es el modelo de interacción entre la unidad de negocios y el CoE que sirve como un acuerdo sobre cómo operar y construir su propia fábrica de entrega.

Enjuague y repita para cada departamento sucesivo o área funcional. Esto crea ese punto de inflexión (del que hablé al principio de este artículo) donde la automatización se expande rápidamente en toda la organización.

Lectura relacionada :Cómo evangelizar RPA dentro de su organización

Estructura de la organización

En mi blog Empowering Every Employee To Be An Automation Hero, introduje la idea de que está a punto de ocurrir un cambio masivo en la influencia. En ese cambio, los empleados más cercanos a los procesos de negocios estarán empoderados para asumir progresivamente un papel más central en el programa de automatización al:

• Envío de ideas de automatización

• Documentar la tarea o los pasos de un proceso

• Brindar eficiencia operativa mediante el uso diario de automatizaciones con robots de software en su escritorio creados por desarrolladores profesionales

• Crear automatización de tareas simples para ellos mismos o para otros en su equipo (desarrollador ciudadano)

De hecho, algunos clientes innovadores han gamificado completamente este proceso con el CoE otorgando premios y reconocimiento a los contribuyentes no técnicos por las mejores ideas y automatizaciones.

La estructura de la organización cambia con la madurez del programa de centralizada a “federada”. Esto significa que, a medida que los empleados dentro de las unidades comerciales adquieren progresivamente más capacidad, el equipo de CoE centralizado cambia su estatuto para respaldar la calidad, la gobernanza y los controles de la solución en lugar de solo el desarrollo.

Por ejemplo, tengo un cliente que tiene un CoE de TI y un CoE de unidad de negocios de finanzas separados. Comenzaron con un CoE centralizado, pero con el tiempo cambiaron la estructura de la organización a un modelo más federado porque el departamento de finanzas se volvió más maduro y capaz. La unidad de negocios de finanzas vio el valor de controlar su propio destino y priorizó la financiación para contratar a su propio personal.

El CoE en TI está ahí para proporcionar controles y cumplimiento para finanzas, pero sirve a otras unidades de negocios fuera de finanzas que no tienen el mismo nivel de personal de una manera más práctica.

Calidad de la solución

No todas las ideas de automatización que se envían al CoE serán lo suficientemente importantes como para priorizar su implementación. Cualquier idea que haya sido enviada y no automatizada es un punto débil sin resolver.

Al habilitar las unidades comerciales como se describe anteriormente, puede eliminar estos puntos débiles. Sin embargo, en todos los casos, el CoE estará involucrado en el control y la garantía de calidad. El CoE es responsable de proporcionar estándares, plantillas y metodologías al resto de la organización.

Garantizar la calidad de la solución puede ser un área de fricción entre el CoE y los desarrolladores individuales en las unidades comerciales que están innovando para ayudar a impulsar los resultados comerciales. Un enfoque exitoso que he visto es que el CoE se compromete a través del trabajo con los departamentos de recursos humanos o aprendizaje para brindar capacitación como planes de aprendizaje individuales con niveles de certificación específicos.

Los CoE querrán crear una biblioteca de componentes reutilizables compartidos a través de UiPath Automation Hub. Estos proporcionan formas estándar de realizar tareas repetibles, como iniciar sesión en una aplicación con los controles de seguridad adecuados. Los desarrolladores dentro de las unidades comerciales pueden comenzar por consumir estos componentes reutilizables certificados por el CoE para crear automatizaciones con un alto grado de calidad.

Gobernanza y controles

Si bien este enfoque del modelo operativo de automatización otorga una gran autonomía a cada unidad de negocios, el CoE debe proporcionar una función de gobierno y control. Por ejemplo, un camino hacia la producción de soluciones incluirá puertas de fase para garantizar la calidad del código y el cumplimiento de todas las políticas y estándares.

Estos son algunos ejemplos de cómo los controles CoE ayudan a crear un modelo de interacción entre departamentos para escalar rápidamente:

• Visibilidad instantánea de todos los proyectos de automatización para evitar trabajos duplicados o en silos

• Identificar las automatizaciones de alto valor creadas por unidades comerciales individuales para compartir

• Comprobaciones de calidad de cualquier automatización desarrollada por ciudadanos que esté destinada al consumo de otros

Como ha demostrado esta serie de tres partes, las empresas más ambiciosas giran para convertir el modelo operativo de automatización en un marco genuino para el negocio digital. Si bien las oportunidades más amplias para la automatización pueden ser universales, las estrategias reales y las necesidades operativas en una unidad de negocios, departamento o región pueden ser muy diferentes de otra.

A escala, la automatización ya no está siendo impulsada únicamente por profesionales de RPA en el CoE. Ha alcanzado con éxito la escala cuando cada empleado puede aprovechar estas innovaciones con su propio asistente digital. El asistente digital es un robot asistido que sirve como mecanismo de transformación digital en todos los escritorios.

Si está listo para hacer realidad el modelo operativo de automatización en su organización, le recomiendo que se tome una semana para poner en marcha el programa.

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