Cómo navegar por el crecimiento como gerente de producto

El trabajo de un gerente de producto puede ser un desafío incluso en las empresas más maduras. Pero, ¿cómo gestiona el crecimiento en una empresa que experimenta un éxito rápido?

Cuando el negocio está en auge, surgen nuevos desafíos para llevar las funciones al mercado más rápido, escalar rápidamente y diferenciar sus productos de la competencia. Entonces, ¿cómo navega por el crecimiento como gerente de producto?

Como parte de su serie de seminarios web, ProductPlan organizó un panel en línea para abordar esta pregunta exacta. Estaba muy emocionado de unirme al seminario web, junto con el cofundador de ProductPlan, Jim Semick, y mi amigo y mentor Rich Mironov.

Recientemente entrevisté a Rich para mi podcast de liderazgo de productos de IoT y tuvimos una excelente charla sobre estrategia de producto. Estaba emocionado de volver a hablar con él, esta vez sobre el crecimiento.

Haga clic aquí para ver la grabación del seminario web.

Gracias a Jim y Rich por un panel tan atractivo. ¡Y un agradecimiento especial para Andre, Ben y el resto del equipo de ProductPlan por organizar y llevar a cabo un evento tan fluido!

Cómo navegar por el crecimiento:preguntas clave

Una de las mejores cosas de este seminario web es que las preguntas vinieron directamente de la audiencia. Después de recibir cientos de preguntas por adelantado, fue un desafío elegir entre ellas, ¡pero hicimos todo lo posible!

Tuve la oportunidad de responder muchas de mis preguntas favoritas durante el seminario web, pero para otras se nos acabó el tiempo. Esta es mi opinión sobre algunas de esas preguntas destacadas o sin respuesta:

¿Qué es el crecimiento?

Al pensar en cómo navegar por el crecimiento, debemos comenzar por definir lo que entendemos por "crecimiento". Este término a menudo se usa en exceso y, por lo general, crea más confusión debido a la falta de claridad.

El primer paso es definir a qué tipo de crecimiento nos referimos. Solo entonces podremos empezar a hablar sobre objetivos, estrategia y métricas.

En el webinar, discutimos diferentes áreas de crecimiento. Éstos son algunos de los más comunes.

• Ingresos
• Beneficio
• Usuarios
• Expansión del mercado
• Adopción

La clave es tener una comprensión clara de en qué tipo de crecimiento se enfocará a continuación y cómo medir su éxito para que pueda trabajar con su equipo en una estrategia de producto para alcanzar sus objetivos.

Ya sea que su objetivo sea un aumento del 10% o del 1000% en los ingresos, el primer paso es definir ese objetivo, una métrica y un plan para lograrlo.

El hardware y el software tienen diferentes plazos de desarrollo. ¿Qué desafíos y enfoques ha visto encontrar a los proveedores de IoT cuando experimentan un crecimiento rápido?

La gestión de los cronogramas de software y hardware es un problema muy común al que se enfrentan las empresas de IoT. El desafío es que solo puede ser tan rápido como el elemento más lento de su cadena de valor, y ese suele ser el hardware.

El hardware no solo toma más tiempo para diseñar y construir, sino que también toma más tiempo para fabricar e implementar en el campo. Los equipos de productos deben planificar, de modo que el ciclo de vida del desarrollo de hardware no se convierta en el cuello de botella del producto de un extremo a otro.

Aquí hay dos enfoques posibles para evitar cuellos de botella de hardware.

Céntrese en una estrategia sólida de compilación frente a compra:

En las primeras etapas de su producto, podría ser más importante validar su concepto con tantos clientes como sea posible, que tener una pieza de hardware finalizada y perfectamente pulida.

En este escenario, podría beneficiarse de tener una estrategia sólida de compilación versus compra para que pueda lanzar y probar con la mayor cantidad posible de productos listos para usar. Una vez que encuentre el mercado adecuado y comience a navegar por el crecimiento, puede cambiar su enfoque a construir su hardware patentado para reducir el tamaño o el costo.

Incorpore funciones de hardware ahora que utilizará en el futuro:

Desde el principio, planifique y cree capacidades adicionales en el hardware que pueda aprovechar en el futuro. De esa manera, "recibe el golpe" del hardware solo una vez. Luego, cuando la empresa esté lista para lanzar cualquier funcionalidad nueva, puede hacerlo actualizando solo el software.

Puede ver un ejemplo de este enfoque en los autos de Tesla. Entendieron que construir el hardware llevaría más tiempo y que una vez que los vehículos estuvieran en el campo, sería difícil adaptarlos con nuevas funcionalidades. Agregaron funcionalidad adicional, como capacidades de piloto automático en todos sus modelos, incluso si esas características aún no estaban habilitadas porque el software no estaba listo.

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Una vez que su equipo de ingenieros tuvo una versión funcional del software, pudieron enviarlo a los autos usando una función de actualización inalámbrica. Y dado que los vehículos (es decir, el hardware) ya tenían todos los sensores y la potencia informática necesarios para operar en piloto automático, pudieron modernizar todos sus autos simplemente actualizando el software.

¿Cuál es la mejor manera de justificar la incorporación de más gerentes de producto a medida que las líneas de productos crecen dentro de una empresa?

Es fácil para las empresas entender que para construir más, necesita un equipo de ingeniería más grande, pero a veces es más difícil para ellas entender que para respaldar ese crecimiento, el equipo de PM también debe crecer.

La mejor manera de justificar más PM es articularlo en términos que el Equipo Ejecutivo entienda. Eso significa argumentar que la única forma de mantener el crecimiento es invertir en un equipo de gestión de proyectos que pueda abordar el "trabajo de producto" adicional necesario para mantenerse al día con ese crecimiento. De lo contrario, el equipo de Producto se convertirá en el cuello de botella.

Por ejemplo, a medida que su producto crece, necesitará soporte para herramientas internas, un equipo de ventas más grande, un ecosistema más significativo de socios y proveedores, etc. Sin mencionar que el crecimiento generalmente viene con la expansión a nuevas verticales y geografías, lo que requiere trabajo significativo del producto para tener éxito.

Como Rich mencionó en el seminario web, un equipo Scrum le cuesta a la empresa alrededor de $ 1MM por año. Con ese nivel de inversión, tiene sentido dotar a los equipos de Scrum del soporte de Gestión de productos para garantizar que el trabajo de desarrollo se base en la estrategia y los conocimientos del cliente.

¿Cuál es el mayor desafío para impulsar el crecimiento, especialmente en un entorno de startups?

El mayor desafío para una startup que navega por el crecimiento es mantener el enfoque. A medida que la empresa trabaja para encontrar un ajuste al mercado, es muy tentador perseguir el próximo objeto brillante que promete traer ese siguiente nivel de crecimiento.

Como mencionó Jim en el seminario web, las empresas deben mantener el enfoque y mantener a todos los equipos alineados con la estrategia actual. Si surgen oportunidades prometedoras y no se alinean con la estrategia, entonces el Gerente de Producto debe levantar una bandera y abogar por no seguir ese camino.

Esto puede ser difícil de hacer cuando los ejecutivos influyentes (como el vicepresidente de ventas) son firmes sobre esta nueva oportunidad, pero esta disciplina es necesaria para que las empresas naveguen por el crecimiento.

Preguntas adicionales que respondemos en el seminario web

• ¿Cuáles son algunos de los obstáculos que enfrentan los gerentes de producto cuando una empresa comienza a crecer rápidamente?
• ¿Cuáles son algunos de los desafíos que surgen entre el gerente de producto y el equipo ejecutivo cuando el crecimiento comienza a acelerarse?
• ¿Cómo deben los gerentes de producto equilibrar las necesidades de los usuarios actuales con los nuevos usuarios durante el rápido crecimiento?
• ¿Cuál es la mejor manera de equilibrar las inversiones entre las iniciativas de crecimiento y mantener el producto en funcionamiento?
• ¿Cómo equilibra los comentarios cuando tiene una amplia gama de clientes y, por lo tanto, opiniones sobre hacia dónde debería dirigirse el producto?
• ¿Cuáles son algunas de las estrategias o tácticas que recomendaría a un gerente de producto que navegue por el crecimiento?
• ¿La elaboración de un plan de 6 meses, 3 años, 5 años, etc., ayuda a escalar una organización SaaS?
• A medida que crezca, el beneficio incremental de las nuevas funciones tendrá menos impacto. ¿Cómo adapta su proceso de priorización?
• ¿Cómo decide cuándo crear "lo que los clientes quieren" en lugar de "lo que es mejor, pero ellos no saben"?