Yanesh Naidoo analiza el futuro de la Industria 4.0:opiniones del director de innovación de Jendamark Automation

Del taller a convertirse en propietario de Automatización Jendamark , Yanesh Naidoo ha tenido una larga carrera en la fabricación de automóviles. 

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Nombrada empresa tecnológica africana del año en 2023, Jendamark es un líder mundial en el diseño y fabricación de líneas de ensamblaje de automóviles, y ha construido más de 3000 sistemas de ensamblaje de automóviles en todo el mundo.

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Yanesh Naidoo es el director de innovación de la empresa donde dirige la división de servicios digitales de Jendamark. Como expertos en Industria 4.0, estábamos encantados de sentarnos con Yanesh y conocer su visión sobre las tecnologías de fabricación.

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Aquí Yanesh analiza si la Industria 4.0 ha cumplido sus promesas, el papel transformador de la IA y por qué nos equivocamos en nuestro enfoque ante la escasez de habilidades.

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¿Cómo llegaste a la fabricación?

Es la típica historia de un niño rompiendo cosas. No diría que fuera creativo, pero ciertamente estaba interesado en cómo funcionaban las cosas y en cómo hacerlas. Me encantaban los autos y siempre quise estar en el espacio de la ingeniería automotriz.  

Logré ingresar a la Universidad de Ciudad del Cabo para estudiar ingeniería mecatrónica, que era un tema muy nuevo en aquel entonces.

Conseguí mi primer trabajo en VW en el área de planificación, donde planeábamos nuevos equipos para líneas de producción, eso fue hace más de 20 años. Rápidamente me di cuenta de que estaba más interesado en el aspecto más profundo de la ingeniería de las máquinas y quería involucrarme más en el diseño de las máquinas. 

En ese momento, Jendamark era proveedor de VW y cuando hubo un puesto para un puesto de ingeniero de ventas, solicité y logré conseguir ese trabajo.

Este año cumpliré 20 años en Jendamark. A lo largo de mi carrera, he desempeñado muchos roles diferentes, desde ingeniero de ventas hasta jefe de ventas y ahora soy propietario de la empresa. También he gestionado la oficina de diseño y el departamento de controles y ahora estoy en el lado de la innovación digital, construyendo un negocio digital a partir de nuestro negocio de automatización.

En definitiva, lo que hace Jendamark es diseñar y construir líneas de producción que ensamblan componentes de automoción. 

Así es como terminé donde estoy hoy.

Imagen cortesía de Jendamark

Debes haber visto muchos cambios en la industria desde que te uniste hace más de 20 años. ¿Cómo ha evolucionado la fabricación en ese tiempo?

Para ser honesto, creo que ha evolucionado en la superficie, pero al final del día, los componentes de fabricación se han mantenido prácticamente iguales.

Se han incorporado algunos elementos digitales como el seguimiento y la trazabilidad. Pero he trabajado en la industria automotriz durante mucho tiempo y la digitalización, el seguimiento y la localización existen desde hace 15 a 20 años en el sector automotriz. Tenía que ser así:cada tornillo de su automóvil debe ser rastreado y registrado. 

Toda la revolución digital no se ha materializado tanto como dice la publicidad. Creo que todavía hay un enorme potencial y todavía se está haciendo realidad, pero para ser sincero, creo que no se ha materializado como esperábamos.

La Industria 4.0 tiene ya 10 u 11 años, ¿verdad? ¿Ha tenido ese impacto revolucionario? No estoy seguro. 

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¿Por qué crees que la Industria 4.0 no ha cumplido esta promesa revolucionaria?

Creo que es doble. El principal desafío es que a la fabricación se le ha vendido un montón de tecnología nueva que no necesariamente resuelve un problema y, debido a que hay todas estas cosas nuevas y sofisticadas, tratamos de encontrar problemas para poder usar la tecnología.

Ese es el desafío que tengo con los consultores, les encanta generar entusiasmo en torno a las nuevas tecnologías y decir que si no adoptas esta cosa nueva y sofisticada, te estás quedando atrás. Considerando que el enfoque correcto debería ser una comprensión profunda de los desafíos de fabricación. 

Creo que la mayoría de los consultores no saben cómo se sienten los zapatos de seguridad, nunca han tenido suficiente experiencia en el terreno, en el taller o en una línea de producción en vivo para realmente apreciar profundamente los problemas.

El enfoque correcto debe estar impulsado por valores. Como dice el refrán:“Se puede despellejar a un gato de muchas maneras”. Es algo horrible, pero esa es la verdad. Los problemas en la industria manufacturera no han cambiado en los últimos 20 años. La forma en que resolvemos los problemas puede ser diferente, pero si vienes desde una perspectiva tecnológica y realmente no entiendes el problema, no lograrás nada.

Ese es un lado del problema, y creo que el otro lado del problema es que la fabricación se ha realizado de la misma manera durante cientos de años.

La mayoría de las culturas manufactureras son retrospectivas, hacemos cosas basándonos en problemas que sucedieron ayer, para que no vuelvan a suceder mañana. Al utilizar los datos correctamente, tenemos la oportunidad de evitar que estos problemas ocurran mañana. 

Conceptualmente, eso es muy fácil de entender, pero la gente de fabricación no mira un gráfico y piensa en prevenir los problemas del mañana. Miran un gráfico para explicar los problemas de ayer y por eso estamos en una mentalidad muy retrospectiva. 

Como ocurre con cualquier cambio, la mentalidad es lo más difícil de cambiar.

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Imagen cortesía de Jendamark

Mencionaste que la fabricación ha tenido los mismos problemas durante aproximadamente 20 años, ¿cuáles son?

El problema relacionado con las habilidades es enorme y no creo que sea necesaria una inversión masiva en tecnología para resolverlo. Creo que todo se reduce a la mentalidad.

Otro problema es la disponibilidad de información. Uno de los mayores desafíos en las fábricas es que hay departamentos dispares. Tiene calidad de fabricación, ventas, etc. y funcionan con diferentes conjuntos de datos. Combinar esos datos en una verdad común para la empresa los alineará de manera mucho más efectiva.

Se encuentran repetidas averías y tiempos de inactividad en determinadas máquinas. Seguimos teniendo que lidiar con eso y sin resolver la raíz del problema. Eso no requiere grandes cambios tecnológicos, requiere un cambio de mentalidad.

La comunicación también es un gran problema entre las personas, es decir, cómo las personas expresan sus prejuicios en la descripción de un tema. Es algo enorme y la historia cambia a medida que avanza en la cadena alimentaria porque la gente añade sus prejuicios a eso.

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¿Podrías dar un ejemplo de eso?

Tuvimos una avería en una de nuestras líneas de producción en EE. UU. y contamos con un técnico de apoyo en esta planta en particular.

Cuando la línea se detiene, se desata el infierno. Hay un gran pánico, todo el mundo se enoja, las malas palabras vuelan... así es la naturaleza de una fábrica. Una de las máquinas se rompió y luego la situación empezó a empeorar porque nuestros clientes estaban empezando a perder mucho dinero.

A medida que avanzaba en la cadena alimentaria, la gente no estaba satisfecha con las respuestas que recibían de Jendamark sobre cómo resolver el problema. Cuando llegó al director ejecutivo de nuestro cliente, y ese director ejecutivo llamó a nuestro director ejecutivo, estaban hablando de la línea de producción equivocada.

Cuando nuestro director ejecutivo empezó a decirnos internamente que fuéramos a arreglar ABCD, estaba completamente equivocado.

Hubo una falta de comunicación en el camino y es como un teléfono roto, es la naturaleza humana, a eso le sumamos nuestros prejuicios y esa es la realidad de lo que sucede en el taller.

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¿Existe alguna forma en que la tecnología pueda solucionar este problema?

Tener una visibilidad clara es clave. Si el director ejecutivo hubiera tenido un panel de control y hubiera podido ver que la línea 7 estaba caída o hubiera recibido un mensaje en su teléfono, habría alineado la comprensión de todos sobre qué máquina estaba caída.

Existe la oportunidad de compartir datos en todos los niveles de una organización que representen la verdad y no las opiniones de las personas.

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Es importante tener esa objetividad, los datos no se pueden malinterpretar de la misma manera.

Sí, si hubiéramos tenido acceso a ello como proveedor, habríamos reaccionado mucho más rápido. 

Ahí es cuando la tecnología puede ayudar, pero primero se trata de comprender el problema y luego aplicar la tecnología adecuada.

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Por supuesto, es mejor asegurarse de que la tecnología solucione el problema que al revés. Dicho esto, ¿hay alguna tecnología de la Industria 4.0 que le entusiasme?

Creo que todos ellos son interesantes, pero debemos pensar en la Industria 4.0 como herramientas en una caja de herramientas, ya sean robots colaborativos, impresión 3D, digitalización, visión por computadora, inteligencia artificial, etc.

Todas estas son tecnologías sofisticadas, pero debemos saber que son herramientas en una caja de herramientas. Debe enviar al ingeniero para que resuelva un problema en particular, comprenda el problema y luego elija las herramientas adecuadas en consecuencia. No vamos a buscar un problema donde puedan usar un cobot.

Un cobot es un buen ejemplo porque esa tecnología fue muy publicitada, pero ahora muchos cobots han sido desmantelados. Son excelentes productos cuando se usan correctamente, pero muchos directores ejecutivos dijeron a sus ingenieros:"Debemos usar cobots, poner cobots en todas partes".

Curiosamente, un cobot ralentiza el proceso porque tiene que ser seguro y tiene que estar programado de cierta manera. Un humano suele ser más rápido que un cobot y un humano que trabaja con un cobot es incluso más lento.

Si quiero acelerar mi productividad, un cobot podría ser parte de la solución, pero puede que no lo sea. La mentalidad no puede ser:"Hay un cobot, usémoslo, no me importa dónde, quiero usarlo".

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Imagen cortesía de Jendamark

Ya veo, usarlo porque sí no es tan efectivo como usarlo para resolver un problema específico que solo un cobot puede resolver. ¿Ves esa actitud en la forma en que hablamos de IA en este momento? ¿Es lo mismo?

No, la IA es diferente, es una tecnología fundamental y transformadora. Pero, de nuevo, creo que todo depende de la mentalidad de la organización para usarlo correctamente.

Ya sea visión por computadora, grandes modelos de lenguaje o IA conversacional, creo que va a cambiar las reglas del juego porque puede hacer lo que los humanos pueden hacer pero más barato, como inspeccionar un producto.

Tengo una botella de agua aquí, hay ciertas cosas que una cámara convencional no puede hacer, pero una cámara y una IA probablemente puedan verificar ciertas cosas en esta botella de la misma manera que un humano.

Al final del día, puede costar menos y potencialmente ser más confiable, pero lleva tiempo.

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Hemos hablado de la Industria 4.0, pero ¿cuál es su opinión sobre la Industria 5.0? 

Una vez más, los consultores intentan crear más publicidad en torno a algo que no significa nada.

La gente también ha malinterpretado la Industria 4.0. La gente piensa que la fabricación avanzada y las líneas de producción muy automatizadas son la Industria 4.0, pero ¿lo son realmente? 

Para mí, la definición de Industria 4.0 es utilizar datos para mejorar la productividad.

La Industria 3.0 se trataba de automatización y el hecho de que se automatice la línea no significa que sea la Industria 4.0 porque necesita utilizar los datos de forma proactiva en lugar de reactiva. 

¿Industria 5.0? Creo que todo es una tontería. 

Al final del día, todo se reduce a lo mismo:comprender el problema que intenta resolver y utilizar diferentes herramientas, siendo la IA una de ellas. 

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Así que hablamos antes sobre la escasez de habilidades. ¿Cuál crees que es el meollo de esto? ¿Y qué cree que puede hacer la industria para abordarlo?

¿Dónde estás basado? Parece que tienes acento inglés.

Sí, estoy en Londres.

Entonces, déjame responder a tu pregunta de manera extensa.

La población del planeta es ahora de 8 mil millones de personas. Algo así como tres mil millones viven en el “primer mundo” y cinco mil millones viven en países en desarrollo del sudeste asiático, África, India y partes de América del Sur, ¿verdad?

La mayoría de la población mundial no tiene escasez de mano de obra, esta escasez de mano de obra es algo muy occidental.

Creo que la migración debería gestionarse mucho mejor porque la gente quiere venir al Reino Unido, pero nadie en el Reino Unido quiere que vengan porque tienen miedo del empleo pero no hay suficiente gente para hacer el trabajo.

Se está perdiendo una oportunidad, pero esa es mi opinión política. Hay muchas personas en el mundo en desarrollo con habilidades que quieren adquirir.

No es que no haya escasez global de personas, no la hay. La percepción de una escasez de habilidades es cierta en ciertas fábricas, obviamente, y en ciertos países, pero no es cierta en todo el mundo. De hecho, no es cierto para la mayor parte del mundo.

Eso es interesante. He visto a otros en la industria sugerir cosas como la educación y la divulgación como solución. Eres la primera persona con la que hablé que me ha señalado que hay personas ahí y que pueden traerlas para trabajar en estos trabajos calificados.

Todo se reduce a comprender el problema. 

También creo que el COVID ha tenido un impacto en la industria. Otra cosa es que la fabricación se ha vuelto menos atractiva y la gente ya no quiere hacerlo. Es necesario hacer algo de marketing para que vuelva a estar de moda, y creo que la tecnología es una oportunidad para hacerlo de nuevo.

Creo que la escasez de mano de obra está disminuyendo ahora que la demanda está cayendo. Tuviste este desafío de la cadena de suministro en COVID. Había una gran demanda y no había suficiente gente, por lo que se produjeron grandes picos y creo que la histéresis en la curva se está aplanando.

Si tuviera que dejar algo con su audiencia, sería que no falta gente y tampoco falta gente dispuesta.

Imagen cortesía de Jendamark

Llevas años en la industria y te apasiona mucho. ¿Qué es lo que te mantiene interesado en la fabricación?

Nuestra empresa tiene el espíritu de que las fábricas sólo pueden ser mejores con mejores personas. Mi misión es intentar lograr un mayor impacto en la fabricación haciendo que las personas sean más efectivas y felices.

Es una lección que aprendí en VW; Hubo un período de seis semanas en mi vida que cambió mi forma de pensar por el resto de mi vida.

Cuando terminé la universidad y comencé en VW, parte de la formación de posgrado implicaba trabajar durante seis semanas en la línea de producción como operador. A mí me tocó la pajita más corta y tuve que trabajar en turnos de noche instalando escapes dentro de un automóvil.

Desarrollé un enorme respeto por lo que tienen que hacer los operadores y creo que si las fábricas quieren ser mejores, tienen que empezar por el operador y facilitarles las cosas. Podría ser de todo, desde mecánica, electricidad y ahora inteligencia artificial para ayudar a las fábricas.

Cosas simples como predecir que la impresora de códigos de barras se quedará sin tinta. Una cosa tan estúpida como esa puede detener una línea de producción y, créanme, lo he visto muchas veces.

Hemos introducido muchos procesos a lo largo de los años de arriba hacia abajo, ISO es un buen ejemplo. Un procedimiento ISO proviene en gran medida de un director ejecutivo para garantizar que, cuando lo auditen, cumpla con el cumplimiento.

Cuando llega a la gente en el taller fabricando cosas, al equipo de mantenimiento, a los operadores, es un ejercicio de marcar casillas. No significa nada. Sólo lo hacen porque alguien busca algún certificado de cumplimiento.

No añade valor al negocio, mientras que si podemos impulsar un cambio de comportamiento utilizando datos desde abajo hacia arriba, podemos conseguir que los operadores dirijan a los directores ejecutivos correctamente.

En eso espero que se convierta la Industria 4.0, para que los operadores tengan más poder, para que las fábricas puedan ganar más dinero, y entonces los directores ejecutivos recibirán su dirección de los operadores y del personal de mantenimiento, y no al revés.