Yanesh Naidoo: Futuro de la Industria 4.0 desde la Dirección de Innovación de Jendamark

De la planta de producción a convertirse en propietario de Jendamark Automation, Yanesh Naidoo ha tenido larga carrera en manufactura automotriz.

Nombrada empresa tecnológica africana del año en 2023, Jendamark es líder global diseñando y fabricando líneas de montaje automotriz, habiendo construido más de 3000 sistemas de ensamblaje automotriz worldwide.

Yanesh Naidoo es Director de Innovación de la empresa, donde lidera la división de servicios digitales de Jendamark. Como experto en Industria 4.0, nos sentamos con Yanesh para obtener su insight sobre tecnologías de manufactura.

Aquí Yanesh discute si Industria 4.0 ha cumplido sus promesas, el papel transformador de la IA y por qué nos equivocamos en nuestro enfoque de la escasez de habilidades.

¿Cómo entró en manufactura?

Es la historia típica de niño rompiendo cosas. No diría que era creativo, pero ciertamente me interesaba cómo funcionaban las cosas y hacerlas. Me encantaban los coches y siempre quise estar en ingeniería automotriz.

Logré entrar en Universidad de Ciudad del Cabo para estudiar ingeniería mecatrónica, tema muy nuevo entonces.

Mi primer trabajo en VW en área de planificación donde planificábamos nuevo equipamiento para líneas de producción, hace 20+ años. Rápidamente me di cuenta que me interesaba más el lado de ingeniería profunda de las máquinas, y quería involucrarme más en diseño de máquinas.

En ese momento, Jendamark era proveedor de VW y cuando hubo posición de ingeniero de ventas, apliqué y la conseguí.

Este año cumpliré 20 años con Jendamark. A lo largo de mi carrera, he tenido muchos roles: de ingeniero de ventas, a jefe de ventas y ahora soy propietario de la empresa. También he gestionado oficina de diseño y departamento de controles y ahora estoy en innovación digital, construyendo negocio digital sobre nuestra base de automatización.

En definitiva, Jendamark diseña y construye líneas de producción que ensamblan componentes automotrices.

Así es como llegué donde estoy hoy.

Debe haber visto muchos cambios en la industria desde que se unió hace 20+ años. ¿Cómo ha evolucionado la manufactura en ese tiempo?

Honestamente, creo que ha evolucionado en superficie pero al final del día, los componentes de manufactura han permanecido prácticamente igual.

Algunos elementos digitales se han incorporado: trazabilidad y tracking. Pero llevo mucho en automoción y digitalización, tracking y trazabilidad llevan 15-20 años en espacio automotriz. Tiene que ser así: cada tornillo de tu coche tiene que trazarse y registrarse.

La revolución digital completa no se ha materializado tanto como dice el hype. Creo que aún hay enorme potencial y se está realizando, pero honestamente, no se ha materializado como esperábamos.

Industria 4.0 tiene ahora 10 u 11 años, ¿verdad? ¿Ha tenido ese impacto revolucionario? No estoy seguro.

¿Por qué cree que Industria 4.0 no ha cumplido esa promesa revolucionaria?

Creo que es doble. El reto principal es que a la manufactura se le ha vendido un montón de tecnología nueva que no necesariamente resuelve un problema y como hay todo este material nuevo y fancy, intentamos encontrar problemas para usar la tecnología.

Ese es el reto que tengo con consultores, les encanta crear hype alrededor de nueva tech y decir que si no adoptas esta cosa nueva y fancy, te estás quedando atrás. Mientras que el enfoque correcto debería ser comprensión profunda de desafíos de manufactura.

Creo que la mayoría de consultores no saben cómo se sienten las botas de seguridad, nunca han tenido suficiente experiencia en planta, en línea de producción real para realmente tener apreciación profunda de los problemas.

El enfoque correcto tiene que ser impulsado por valor. Como dice el refrán, "Puedes despellejar un gato de muchas formas". Es horrible, pero es verdad. Los problemas en manufactura no han cambiado en 20 años. La forma de resolverlos puede ser diferente, pero si vienes desde perspectiva tecnológica y no entiendes realmente el problema, no lograrás nada.

Ese es un lado del problema, y creo que el otro lado es que la manufactura se ha hecho de la misma forma por cientos de años.

La mayoría de culturas manufactureras son retrospectivas, hacemos cosas basadas en problemas que pasaron ayer, para que no pasen mañana. Usando datos correctamente, tenemos oportunidad de prevenir esos problemas mañana.

Conceptualmente, es muy fácil entender, pero la gente de manufactura no mira un gráfico y piensa en prevenir problemas de mañana. Miran gráfico para explicar problemas de ayer y así estamos en mentalidad muy retrospectiva.

Como con cualquier cambio, la mentalidad es lo más difícil de cambiar.

Mencionó que manufactura tiene mismos problemas desde hace 20 años, ¿cuáles son?

El problema de habilidades es enorme y no creo que necesite inversión masiva en tecnología para resolverlo, creo que se reduce a mentalidad.

Otro tema es disponibilidad de información. Uno de mayores desafíos en fábricas es que tienes departamentos dispares. Tienes manufactura, calidad, ventas, etc. y trabajan con datasets diferentes. Combinar esos datos en verdad común para la empresa alineará eso mucho más efectivamente.

Encuentras averías repetidas y downtime en ciertas máquinas. Seguimos lidiando con eso y no resolviendo raíz del problema. No requiere cambios tecnológicos enormes, requiere cambio de mentalidad.

Comunicación es también enorme problema entre gente, es decir, cómo ponen su sesgo en descripción de un asunto. Es cosa masiva, y la historia cambia al subir la cadena porque gente añade sus sesgos.

¿Podría dar ejemplo de eso?

Tuvimos avería en una de nuestras líneas de producción en EE. UU., y tenemos un chico de soporte en esa planta.

Cuando la línea para, se arma el infierno. Gran pánico, todos se alteran, vuelan palabrotas… esa es naturaleza de planta. Una máquina se rompió y empezó a escalar porque clientes empezaban a perder mucho dinero.

Al subir la cadena, gente no estaba satisfecha con respuestas de Jendamark sobre cómo resolver. Cuando llegó a CEO de nuestro cliente, y ese CEO llamó a nuestro CEO, estaban hablando de la línea de producción equivocada.

Cuando nuestro CEO empezó a decirnos internamente que fuéramos a arreglar ABCD, estaba completamente equivocado.

Hubo mala comunicación por el camino y es como teléfono roto, es naturaleza humana, añadimos nuestros sesgos y esa es la realidad en planta.

¿Hay forma que tecnología arregle eso?

Tener visibilidad clara es clave. Si CEO hubiera tenido dashboard y viera que línea 7 estaba caída o recibiera mensaje en móvil, habría alineado entendimiento de todos sobre qué máquina estaba caída.

Hay oportunidad para que datos se compartan en todos niveles de organización que representen la verdad y no opiniones de gente.

Es importante tener esa objetividad, los datos no se pueden malinterpretar igual.

Sí, si hubiéramos tenido acceso como proveedor, habríamos reaccionado mucho más rápido.

Ahí es donde tecnología puede ayudar, pero se trata de entender el problema primero y luego aplicar tecnología correcta encima.

Claro, mejor asegurar que tecnología arregla el problema que viceversa. Dicho esto, ¿hay tecnologías Industria 4.0 que le entusiasmen?

Creo que todas son emocionantes pero necesitamos pensar Industria 4.0 como herramientas en caja de herramientas: robots colaborativos, impresión 3D, digitalización, visión por computadora, IA, etc.

Son tech fancy pero necesitamos saber que son herramientas en caja. Necesitas mandar al ingeniero a resolver problema particular, entender el problema y luego elegir herramientas correctas. No ir a buscar problema donde usar cobot.

Cobot es buen ejemplo porque esa tech tuvo mucho hype pero ahora muchos cobots han sido desmantelados. Son buenos productos cuando se usan correctamente pero muchos CEOs dijeron a sus ingenieros: "Debemos usar cobots, pongan cobots en todas partes".

Curiosamente, un cobot ralentiza el proceso porque tiene que ser seguro, programado de cierta forma. Un humano es a menudo más rápido que un cobot, y un humano trabajando con cobot es aún más lento.

Si quiero hacer mi productividad más rápida, un cobot puede ser parte de solución, pero puede no serlo. La mentalidad no puede ser: "Hay un cobot, usémoslo, me da igual dónde, quiero usarlo".

Entiendo, usarlo por usarlo no es tan efectivo como usarlo para resolver problema específico que solo un cobot puede resolver. ¿Ve esa actitud en cómo hablamos de IA ahora? ¿Es lo mismo?

No, IA es diferente, es tecnología fundacional y transformadora. Pero de nuevo, creo que se reduce a mentalidad en la organización para usarla correctamente.

Sea visión por computadora, modelos de lenguaje grandes o IA conversacional, creo que va a cambiar el juego porque puede hacer lo que humanos hacen pero más barato, como inspeccionar un producto.

Tengo botella de agua aquí, hay cosas que cámara convencional no puede hacer, pero cámara e IA probablemente puedan chequear ciertas cosas en esta botella igual que humano.

Al final, puede costar menos y potencialmente ser más fiable, pero lleva tiempo.

Hemos hablado de Industria 4.0 pero ¿qué opina de Industria 5.0?

De nuevo, consultores intentando crear más hype alrededor de algo que no significa nada.

Gente ha malinterpretado Industria 4.0 también. Piensan que manufactura avanzada y líneas muy automatizadas son Industria 4.0, pero ¿lo son realmente?

Para mí, definición de Industria 4.0 es usar datos para mejorar su productividad.

Industria 3.0 era automatización y solo porque automatizas la línea no significa que sea Industria 4.0 porque necesitas usar datos proactivamente en vez de reactivamente.

Industria 5.0? Creo que es toda mierda.

Al final, se reduce a lo mismo: entender el problema que intentas resolver y usar diferentes herramientas, IA siendo una de ellas.

Hablamos de escasez de habilidades antes. ¿Qué cree que está en el corazón de eso? ¿Y qué puede hacer la industria para abordarlo?

¿Dónde está basado? Suena a acento inglés.

Sí, estoy en Londres.

Responderé su pregunta de forma larga.

Población del planeta ahora 8 mil millones. Algo como 3 mil millones viven en "primer mundo" y 5 mil millones en países en desarrollo en Sureste Asiático, África, India, partes de Sudamérica, ¿verdad?

La mayoría de población mundial no tiene escasez de mano de obra, este punto de escasez es cosa muy occidental.

Creo que migración debería manejarse mucho mejor porque gente quiere venir a Reino Unido, pero nadie en Reino Unido quiere que vengan porque tienen miedo a empleos pero no hay suficiente gente para hacer el trabajo.

Hay oportunidad perdida, pero esa es mi opinión política. Hay mucha gente en mundo en desarrollo con habilidades que quieren venir.

No es que no haya escasez global de gente, no la hay. La percepción de escasez de habilidades es cierta en ciertas fábricas, obviamente, y en ciertos países pero no es cierto para todo el mundo. De hecho, no es cierto para la mayoría del mundo.

Eso es interesante, he visto a otros en la industria sugerir educación y divulgación como solución. Es la primera persona con quien hablo que señala que la gente está ahí y se la puede traer a trabajar en estos empleos cualificados.

Todo vuelve a entender el problema.

También creo que COVID ha tenido impacto en la industria. Otra cosa es que manufactura se ha vuelto menos sexy y gente no quiere hacerlo más. Hay marketing que debe hacerse para hacerlo genial de nuevo, y creo que la tecnología es oportunidad para hacerlo genial de nuevo.

Creo que la escasez de mano de obra se está aliviando ahora que demanda cae. Tuvisteis reto de cadena de suministro en COVID. Hubo demanda enorme y no suficiente gente así que picos grandes y creo que la histéresis en la curva se está aplanando.

Si dejara algo a su audiencia, sería que no hay escasez de gente ni de gente dispuesta tampoco.

Lleva años en la industria y es tan apasionado. ¿Qué le mantiene interesado en manufactura?

Nuestra empresa tiene este ethos: las fábricas solo pueden ser mejores con mejor gente. Estoy en misión de intentar hacer impacto mayor en manufactura haciendo gente más efectiva y feliz.

Es lección que aprendí en VW; hubo período de seis semanas en mi vida que cambió mi forma de pensar para el resto de mi vida.

Cuando terminé universidad y empecé en VW, parte de formación de graduados implicaba trabajar seis semanas en línea de producción como operario. Me tocó la paja corta y tuve que trabajar turnos de noche montando escapes dentro de un coche.

Desarrollé enorme respeto por lo que operarios tienen que hacer y creo que si fábricas quieren ser mejores, tienen que empezar con el operario y hacerle las cosas más fáciles. Eso podría ser todo: mecánico, eléctrico y ahora IA para asistir fábricas.

Cosas simples como predecir que impresora de códigos de barras se va a quedar sin tinta. Cosa estúpida como esa puede parar línea de producción y, créanme, lo he visto muchas veces.

Hemos introducido muchos procesos a lo largo de años desde arriba abajo, ISO es buen ejemplo. Un procedimiento ISO viene mucho de CEO para asegurar que cuando auditen cumples compliance.

Para cuando llega a gente en planta haciendo cosas, equipo de mantenimiento, operarios, es ejercicio de marcar casillas. No significa nada. Solo lo hacen porque alguien busca certificado de compliance.

No añade valor al negocio, mientras que si podemos impulsar cambio conductual usando datos desde abajo arriba, podemos hacer que operarios dirijan a CEOs correctamente.

Eso es lo que espero que Industria 4.0 se convierta: que operarios estén más empoderados, fábricas ganen más dinero, y CEOs reciban dirección de operarios y chicos de mantenimiento, no al revés.