MRP vs. Lean Manufacturing:diferencias clave explicadas

La planificación de requisitos de materiales (MRP) y la fabricación ajustada son dos métodos de producción diferentes. MRP a menudo depende en gran medida de la adquisición de suministros de demanda dependiente para mantener el inventario. Lean, por otro lado, se esfuerza por eliminar el inventario y producir justo a tiempo. Estos conceptos difieren en cómo ocurre la producción y la manera en que se ordenan los materiales secundarios. En algunos casos, MRP y lean se integran para obtener sus respectivos beneficios de planificación estratégica y rentabilidad.

MRP es un sistema de gestión de inventarios generalmente respaldado por tecnología informática. La intención es ayudar a los gerentes a rastrear los suministros de la demanda dependiente, o materiales secundarios, utilizados en el proceso de producción. En este sentido, una empresa suele basar su cronograma de producción en la adquisición de materiales secundarios más que en la demanda de los consumidores. De este modo, los gerentes pueden utilizar MRP para determinar qué se necesita, la cantidad y el plazo de fabricación.

Es probable que los materiales secundarios varíen entre las diferentes instalaciones de fabricación. Dichos materiales pueden incluir subconjuntos, componentes y suministros en bruto. En una planta que fabrica muebles, por ejemplo, los materiales secundarios pueden incluir varias telas diferentes, madera, metal y espuma para el relleno.

El MRP a menudo trabaja hacia atrás a partir de una lista de productos terminados necesarios para el plan de producción. Esta lista suele proporcionar requisitos para materiales secundarios. Al ingresar información en el software de computadora MRP, es probable que los gerentes utilicen un programa maestro de producción, una lista de materiales y un archivo de registros de inventario.

Si se utilizan correctamente, las ventajas del MRP a menudo pueden ayudar a los gerentes a planificar con mucha antelación. Esto significa programar los trabajadores de producción y asignar el tiempo de manera adecuada, organizar las necesidades de capacidad y mantener los costos de material secundario al mínimo. MRP funciona en contraste con la fabricación ajustada, que depende de la totalidad de una organización para satisfacer las demandas de los clientes. Mientras que MRP depende de la planificación para satisfacer las necesidades de materiales, Lean depende de la ejecución para que el producto terminado se entregue sin desperdicio.

A Toyota Corporation se le atribuye en gran medida el desarrollo de la idea de procesos eficientes. Sin embargo, el linaje de la manufactura esbelta, también conocida como producción justo a tiempo, se remonta a Eli Whitney y Henry Ford. El concepto de lean es simplemente eliminar el desperdicio. Muchos defensores de la manufactura esbelta creen que los materiales, el tiempo de los empleados, los equipos inactivos y el inventario de productos son ejemplos de desperdicio, que a su vez a menudo perjudican la rentabilidad de una empresa. Por lo tanto, Lean generalmente elimina el trabajo inactivo y el inventario para entregar productos frescos y de calidad a medida que surge la demanda.

A menudo se entrelazan una variedad de conceptos dentro de la práctica de Lean. Los miembros del equipo de empleados, por ejemplo, suelen considerarse partes invaluables de todo el proceso de producción. Por lo tanto, los productos terminados ya no dependen sólo de un gerente, sino de toda la organización. La calidad es otra parte integral de la manufactura esbelta, que generalmente se enfoca en la reducción de costos totales. A su vez, esto probablemente signifique cumplir con las expectativas del cliente en el primer intento para eliminar reelaboraciones y devoluciones de productos.

Una de las mayores ventajas de los procesos lean es su típico margen para la mejora continua. Las organizaciones que implementan esta práctica a menudo se esfuerzan por lograr una mayor eficiencia, lo que puede explotar los talentos de los empleados y la capacidad general de una empresa. Lean también se puede personalizar para satisfacer las necesidades individuales de la empresa. Suele ser independiente del software o de una forma definitiva de producir.

MRP y lean difieren en gran medida en cómo perciben el inventario. MRP, por ejemplo, a menudo depende del inventario de productos para cumplir con los pedidos futuros de los clientes. Lean, por otro lado, normalmente obliga a las empresas a producir según sea necesario. De ahí el término justo a tiempo, que a menudo se refiere a cumplir con los pedidos a medida que llegan, no como se anticipa.

Como resultado del paradigma del inventario, MRP y lean también tratan la producción de manera diferente. Las empresas que implementan MRP a menudo se muestran reacias a producir pequeños lotes de un producto terminado debido a ineficiencias de costos. Sin embargo, aquellos que utilizan el concepto lean probablemente darán la bienvenida a lotes de pedidos pequeños. Esto suele deberse a que los tiempos de preparación de las máquinas son mínimos y la mano de obra está lista para trabajar.

Algunas empresas tienen éxito al integrar MRP y prácticas lean. Esta combinación suele funcionar bien cuando la implementación de uno u otro no satisface todas las necesidades de producción. Es probable que los gerentes puedan planificar estratégicamente antes de que se determinen las necesidades de producción, mientras los inventarios y los costos se mantienen al mínimo. De esta manera, la demanda independiente probablemente se base en un nivel esperado de capacidad.

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