Dominar la automatización:alinee su programa con la estrategia empresarial:una guía práctica paso a paso

"Tenemos que automatizar". Esta es la afirmación que he escuchado de innumerables miembros del equipo de automatización e incluso de líderes a lo largo de los años. Generalmente es el resultado de un mandato de arriba hacia abajo de un director de información (CIO) u otro líder en TI, de un equipo de arquitectura o de un programa de transformación digital de larga duración. Rara vez tiene sus raíces en la estrategia y la alineación con el negocio o los objetivos de la empresa más grande. Lo comparo con darle a alguien un martillo y decirle que debe usarlo tanto como sea posible. Sin un "por qué" claramente definido, un programa de automatización puede progresar durante años y los miembros del equipo se sienten frustrados al encontrar procesos para automatizar, interactuar con las partes interesadas del negocio y demostrar un retorno de la inversión significativo para el negocio.

Ni siquiera deberíamos hablar de “cómo” hasta que entendamos “por qué” estamos automatizando en primer lugar. Hoy repasaré una fórmula simple y prescriptiva que he visto funcionar una y otra vez en los programas de automatización más exitosos. Comienza con un "por qué" claramente definido y llega a un "cómo" prescriptivo para lograr resultados comerciales significativos.

Automatización por el motivo correcto

Si no supieras tu destino, ¿te subirías al coche y empezarías a conducir? Debemos asegurarnos de que los programas de automatización, que son inversiones importantes, no queden sin objetivo.

¿Su equipo de automatización está tratando de “vender automatización” a varias partes interesadas del negocio para crear un proceso de automatización de proceso en proceso? Lo sentimos, pero eso significaría que su programa de automatización no tiene objetivo; el equipo se encuentra en el dilema de intentar vender una herramienta versus valor para el negocio.

No necesitamos crear nuevos objetivos como resultado de tener automatización. De hecho, solo necesitamos conectar el programa con objetivos comerciales preexistentes.

¿Su empresa busca aumentar los ingresos brutos este año? Deberíamos conectar la automatización con procesos (nuevos y antiguos) que puedan acelerar los equipos que generan ingresos.

¿Estamos buscando lanzar nuevos productos o servicios al mercado? Deberíamos conectar la automatización a cualquier proceso que sea un camino crítico para el lanzamiento de nuevos productos y servicios.

Entiendes el punto.

La automatización solo es estratégica si su cartera de oportunidades de automatización está directamente conectada con las estrategias a las que su empresa ya está apuntando. Estas son las estrategias que escucha en las convocatorias de resultados de su empresa; es de lo que hablan sus ejecutivos de nivel C en las reuniones de todos los empleados, y es de lo que habla su director ejecutivo cuando lo entrevistan varios terceros.

No es difícil encontrar estos objetivos; sólo necesita saber dónde buscar y ser lo suficientemente audaz para posicionar su programa como una palanca para los ejecutivos de su organización.

Crear la demanda adecuada de automatización

He sido testigo de cómo algunos programas de automatización luchan durante años para generar demanda para sus programas de automatización. Consistentemente, veo que el problema es la falta de conexión con las prioridades comerciales más críticas, como describí anteriormente.

El otro problema es la falta de capacidad para construir el proceso de automatización mediante esfuerzos de recopilación proactivos. Por lo general, soy testigo de esto en la forma de automatización de marketing del equipo de automatización (generalmente TI) a varias partes y con la esperanza de que la empresa presente por sí misma oportunidades de automatización. Si bien este "enfoque de marketing" puede generar cierto volumen de ideas, las ideas rara vez son lo suficientemente grandes, impactantes o importantes como para que los ejecutivos las noten.

La razón es que normalmente los contribuyentes individuales, que ven sólo una parte del proceso, envían ideas que se centran estrechamente en su experiencia. Esto da como resultado una idea de automatización que no implica un proceso de extremo a extremo que agregaría un valor significativo. Yo llamo a esto una "estrategia de abajo hacia arriba" y, si bien es fácil comenzar de esta manera, un programa de automatización solo crecerá si también se combina con una estrategia de arriba hacia abajo que se conecte con las estrategias y prioridades de más alto nivel de la empresa. Aquí está la fórmula simple para una capacidad de descubrimiento exitosa para un programa de automatización: 

1. Debe haber múltiples canales de oportunidades de automatización:un canal por prioridad de negocio o uno por unidad de negocio

2. Debe haber empleados dedicados (a tiempo completo) cuya única función sea trabajar con líderes empresariales dentro de una organización asignada para identificar oportunidades de automatización de alto valor que se alineen con las estrategias y objetivos centrales de la unidad de negocios

3. La tecnología, como UiPath Process Mining y Task Mining, debería ayudar en las actividades de descubrimiento

Con el tiempo, a medida que un programa madure y esos tres elementos funcionen dentro de la organización, los usuarios de automatización y los ciudadanos desarrolladores de la organización también llenarán su canal con oportunidades de automatización.

La gobernanza y ejecución adecuadas del programa de automatización

"¿Cuántas personas debo contratar en mi centro de excelencia (CoE) para ejecutar un programa de automatización exitoso?" Esa es una pregunta común que escucho tanto de patrocinadores ejecutivos como de profesionales de la automatización en toda la industria. Mi respuesta siempre es:"esa es la pregunta equivocada".

Déjame darte una analogía simple. Imagine que dirige una empresa que vende computadoras portátiles. ¿Comenzaría este esfuerzo decidiendo qué tamaño de almacén necesita comprar para producir estas computadoras portátiles? ¿O comenzaría pronosticando la cantidad de computadoras portátiles que necesitará producir en función de las oportunidades globales y los objetivos comerciales?

El mismo concepto se aplica a los programas de automatización.

Si su organización tiene como objetivo llevar nuevos productos al mercado más rápido para aumentar los ingresos en un 20% durante los próximos dos años, o si su organización está buscando eliminar $100 millones de costos, necesitará dimensionar el personal en consecuencia para permitirle alcanzar el objetivo.

Una vez que comprenda los objetivos comerciales de nivel superior y tenga la alineación ejecutiva para utilizar la automatización como palanca para cumplir esos objetivos, podrá comenzar a identificar qué tamaño de “fábrica” o CoE necesitará.

Otro punto de aclaración:el CoE no lidera (ni debe) liderar la estrategia sobre dónde se utiliza la automatización en la empresa. Así como un director de almacén no decide qué productos se producen.

El CoE es la "fábrica":es una organización fundamental para ofrecer automatizaciones de manera rápida, eficiente, con calidad y con la capacidad de escalar rápidamente para abordar la creciente demanda.

Muchas veces he visto CoE "atascados" con una gran acumulación de automatización y sin capacidad de escalar. Esos problemas se deben a la falta de planificación anticipada sobre cómo ampliar la entrega cuando se incorporan nuevas unidades de negocio (o cuando hay una iniciativa de misión crítica que necesita automatización).

Sin entrar en detalles aquí, la mejor práctica es no depender únicamente del talento interno porque hacerlo puede tener costos prohibitivos y dificultar la contratación de personal rápidamente.

Aprovechar los socios de entrega externos con un sólido grupo de analistas de negocios, desarrolladores y arquitectos puede brindarle una palanca que se puede utilizar rápidamente para aumentar una capacidad de entrega significativa en cuestión de unas pocas semanas. Además, muchos socios de entrega tienen flexibilidad geográfica, de idioma y de precios que puede ser beneficiosa a medida que el programa de automatización escala globalmente y usted busca oportunidades para reducir los costos de entrega.

Asegúrate de tener la contabilidad adecuada

El valor de seguimiento no es lo mismo que el valor de validación.

He hablado con docenas de líderes de automatización a quienes les gusta alardear de cuántos miles de horas o millones de dólares le han ahorrado a su empresa.

Mi respuesta suele ser:"¡Eso es genial! ¿Qué dice su patrocinador ejecutivo, como su director financiero, sobre este programa? Supongo que están entusiasmados con el retorno de la inversión y es probable que inviertan más para ayudarlo a escalar".

Ese comentario generalmente me provoca la mirada de "ciervo en los faros" como respuesta. Y entonces sé exactamente qué está roto. El equipo de automatización está presionando para automatizar tanto como sea posible, pero la empresa no está comprometida a ponerse de acuerdo sobre el valor. O no hay acuerdo sobre cómo “capturarán” ese valor al realizar cambios en su negocio.

Conclusión clave:si los patrocinadores ejecutivos de su empresa no están de acuerdo con el valor aportado por su programa de automatización y no pueden hablar sobre el impacto cuantificable, su programa está fracasando.

Como casi cualquier otra iniciativa, los programas de automatización no deben iniciarse como proyectos científicos. Requieren inversiones importantes y, como decía antes, están alineados con los objetivos comerciales.

Después de leer los pasos que expuse anteriormente, sabrá que ya deberíamos tener objetivos comerciales que sean los impulsores de valor para las automatizaciones que se entregan. La clave es que nos aseguremos de que exista una gestión sólida de medición y validación del valor durante todo el ciclo de vida.

Estos son los pasos recomendados:

1. Cada uno de los directivos de nivel C de toda la empresa identifica “cómo el valor se volverá real” dentro de sus respectivas organizaciones. Esto significa que cuando el CoE, por ejemplo, ofrece una automatización que compensa miles de horas anuales de tiempo de los empleados, la empresa tiene un plan de acción sobre cómo “capturar” esos ahorros. ¿Eliminarán las cifras de personal de la previsión de contratación? ¿Reorganizarán y trasladarán a los empleados a otras iniciativas estratégicas? Lo que quiero decir aquí es que los líderes empresariales deben decidir esas cosas, no el Consejo de Europa. Yo llamo a esto la "estrategia de realización de valor" y debe definirse desde el principio antes de que el CoE entregue cualquier automatización.

2. Una vez que se define la estrategia de realización de valor, debe haber una gobernanza para garantizar que haya una “aprobación empresarial” sobre el valor de las oportunidades de automatización en proceso que pronto se entregarán. La razón de esto es que el valor y el argumento comercial no se cuestionan una vez entregada la solución. Es un concepto similar al de cuando compras un automóvil:no recibes un automóvil nuevo y luego decides si debes pagar $20,000 o $30,000. El “valor” (y el precio que usted pagará) se decide por adelantado.

3. Informe periódicamente el valor en proceso y el valor entregado a los patrocinadores ejecutivos. A medida que las estrategias y los objetivos comerciales cambian, es posible que los impulsores de valor y la estrategia de realización también deban cambiar.

Las comunicaciones adecuadas relacionadas con la automatización

La automatización cambiará la forma en que opera su organización. Las personas, los procesos, la tecnología y la información de su organización funcionarán de manera muy diferente dentro de cinco años a como lo hacen hoy.

La automatización será un factor clave en la necesidad de ajustar el tipo de trabajo que realizan sus empleados. Y necesitará su compromiso y promoción para este cambio.

Esto hace que la comunicación sea un elemento crítico para los programas de automatización. Como mencioné en la sección anterior, comienza con garantizar que haya una comunicación constante con quienes establecen las prioridades comerciales y financian el programa:los ejecutivos.

Luego, estas comunicaciones deben descender en cascada. Los gerentes deberán participar en la identificación de oportunidades. También necesitarán ser dueños de la gestión de cambios cuando las automatizaciones entren en funcionamiento.

Y, por último, todos los contribuyentes individuales de la organización serán usuarios de automatización y líderes de opinión. Utilizan la automatización en su trabajo diario y también infunden nuevas ideas innovadoras en el proceso de automatización. Su compromiso es fundamental.

Solo el BOLD tendrá éxito

Le he explicado los ingredientes centrales de un programa de automatización exitoso:el motivo, la demanda, el gobierno y la ejecución del programa, la contabilidad y las comunicaciones. Quizás esté pensando que esto suena simple, lógico o incluso de sentido común. Es cierto, la fórmula no es complicada. Sin embargo, recuerda que todo esto comienza con ese primer ingrediente:la razón. Es fundamental que alinee su programa de automatización con un objetivo estratégico en el que su liderazgo de nivel C se centre en cumplir.

Lo que separa a los programas de automatización inmensamente impactantes de los programas que obtienen resultados mediocres es simplemente que se necesita alguien con coraje y un plan para adoptar un enfoque audaz hacia los ejecutivos de nivel C de su organización. Alguien que diga:"podemos utilizar el poder de la automatización para cumplir con sus prioridades estratégicas... y así es como se hace". Ese visionario audaz puedes ser tú.