Dominar la automatización: Alinee su programa con la estrategia empresarial — Guía práctica paso a paso

«Tenemos que automatizar». Esta es la frase que he escuchado de innumerables miembros de equipos de automatización e incluso de líderes a lo largo de los años. Suele ser el resultado de un mandato descendente de un director de información (CIO) u otro líder de TI, de un equipo de arquitectura o de un programa de transformación digital de larga data. Rara vez está arraigada en la estrategia y la alineación con el negocio o los objetivos de la empresa en su conjunto. Lo equiparo a darle un martillo a alguien y decirle que debe usarlo lo máximo posible. Sin un «por qué» claramente definido, un programa de automatización puede avanzar durante años con los miembros del equipo frustrados por encontrar procesos para automatizar, interactuar con las partes interesadas del negocio y demostrar un ROI significativo para la empresa.

Ni siquiera deberíamos hablar del «cómo» hasta que entendamos el «por qué» de la automatización. Hoy repasaré una fórmula prescriptiva y sencilla que he visto funcionar una y otra vez en los programas de automatización más exitosos. Comienza con un «por qué» claramente definido y llega a un «cómo» prescriptivo para lograr resultados empresariales significativos.

Automatizar por la razón correcta

Si no supiera su destino, ¿subiría al coche y simplemente empezaría a conducir? Debemos asegurar que los programas de automatización, que son inversiones significativas, no sean aimless.

¿Su equipo de automatización intenta «vender automatización» a diversas partes interesadas del negocio para crear una cartera de automatización proceso a proceso? Lo siento, pero eso significaría que su programa de automatización carece de rumbo; el equipo está en el dilema de intentar vender una herramienta en lugar de valor al negocio.

No necesitamos crear nuevos objetivos como resultado de tener automatización. De hecho, solo necesitamos conectar el programa con los objetivos empresariales preexistentes.

¿Su empresa busca aumentar los ingresos este año? Deberíamos conectar la automatización con procesos (nuevos y antiguos) que puedan acelerar a los equipos generadores de ingresos.

¿Buscamos lanzar nuevos productos o servicios al mercado? Deberíamos conectar la automatización con cualquier proceso que sea crítico para el lanzamiento de nuevos productos y servicios.

Entiende el punto.

La automatización solo es estratégica si su cartera de oportunidades de automatización está directamente conectada con las estrategias que su empresa ya está persiguiendo. Estas son las estrategias que escucha en las llamadas de resultados de su empresa; es de lo que hablan sus ejecutivos de nivel C en las reuniones generales con empleados, y es de lo que habla su CEO cuando es entrevistado por terceros.

No es difícil encontrar estos objetivos: solo necesita saber dónde buscar y tener la audacia de posicionar su programa como una palanca con los ejecutivos de su organización.

Construir la demanda adecuada para la automatización

He visto algunos programas de automatización luchar durante años para generar demanda. Consistentemente, el problema es la falta de conexión con las prioridades empresariales más críticas, como describí anteriormente.

El otro problema es la falta de capacidad para construir la cartera de automatización mediante esfuerzos proactivos de recopilación. Generalmente lo veo en forma del equipo de automatización (normalmente TI) promocionando la automatización ante diversas partes y esperando que el negocio presente automáticamente oportunidades. Si bien este «enfoque de marketing» puede generar cierto volumen de ideas, rara vez son lo suficientemente grandes, impactantes o importantes como para que los ejecutivos las noten.

La razón es que normalmente los colaboradores individuales, que ven solo una parte del proceso, presentan ideas centradas estrechamente en su experiencia. Esto resulta en una idea de automatización que no involucra un proceso de extremo a extremo que sumaría un valor significativo. Llamo a esto una «estrategia bottom-up» y, aunque es fácil comenzar así, un programa de automatización solo escalará si también se combina con una estrategia top-down que se conecte con las estrategias y prioridades de más alto nivel de la empresa. Aquí está la fórmula simple para una capacidad de descubrimiento exitosa para un programa de automatización:

1. Debe haber múltiples carteras de oportunidades de automatización: una por prioridad empresarial o una por unidad de negocio.

2. Debe haber empleados dedicados (a tiempo completo) cuyo único rol sea trabajar con líderes empresariales dentro de una organización asignada para identificar oportunidades de automatización de alto valor que se alineen con las estrategias y objetivos centrales de la unidad de negocio.

3. La tecnología, como UiPath Process Mining y Task Mining, debe asistir en las actividades de descubrimiento.

Eventualmente, a medida que el programa madura y esos tres elementos funcionan dentro de la organización, sus usuarios de automatización y desarrolladores ciudadanos también alimentarán su cartera con oportunidades.

La gobernanza y ejecución adecuadas del programa de automatización

«¿Cuántas personas debo contratar en mi centro de excelencia (CoE) para ejecutar un programa de automatización exitoso?» Es una pregunta común que escucho tanto de patrocinadores ejecutivos como de profesionales de la automatización en la industria. Mi respuesta siempre es: «Esa es la pregunta equivocada».

Permítanme una analogía simple. Imagine que dirige una empresa que venderá computadoras portátiles. ¿Comenzaría decidiendo qué tan grande almacén necesita comprar para producir estas laptops? ¿O comenzaría pronosticando la cantidad de laptops que necesitará producir basándose en la oportunidad global y los objetivos empresariales?

El mismo concepto se aplica a los programas de automatización.

Si su organización apunta a llevar nuevos productos al mercado más rápido para aumentar los ingresos un 20 % en los próximos dos años, o si busca reducir costos en 100 millones de dólares, deberá dimensionar la plantilla en consecuencia para poder alcanzar la meta.

Una vez que comprenda los objetivos empresariales de alto nivel y tenga alineación ejecutiva para usar la automatización como palanca para cumplir esos objetivos, puede comenzar a identificar qué tan grande «fábrica» o CoE necesitará.

Otro punto de clarificación: el CoE no debe —y no debería— liderar la estrategia sobre dónde se usa la automatización en la empresa. Al igual que un gerente de almacén no decide qué productos se producen.

El CoE es la «fábrica»: una organización crítica para entregar automatizaciones rápidamente, con eficiencia, calidad y la capacidad de escalar rápidamente para abordar la demanda creciente.

Demasiadas veces he visto CoEs «atrapados» con un gran backlog de automatizaciones y sin capacidad de escalar. Esos problemas se deben a la falta de planificación anticipada sobre cómo escalar la entrega cuando nuevas unidades de negocio se incorporan (o cuando hay una iniciativa crítica que necesita automatización).

Sin entrar en detalles, la mejor práctica es no depender únicamente del talento interno, ya que esto puede volverse prohibitivo en costos y difícil de escalar rápidamente.

Aprovechar socios de entrega externos con una sólida bolsa de analistas de negocio, desarrolladores y arquitectos le da una palanca que puede activarse rápidamente para aumentar significativamente la capacidad de entrega en cuestión de semanas. Además, muchos socios de entrega tienen flexibilidad geográfica, lingüística y de precios que puede ser beneficiosa a medida que el programa de automatización escala globalmente y busca oportunidades para reducir costos de entrega.

Asegúrese de tener la contabilidad adecuada

Rastrear el valor no es lo mismo que validar el valor.

He hablado con docenas de líderes de automatización que presumen de los miles de horas o millones de dólares que han ahorrado a su empresa.

Mi respuesta suele ser: «¡Eso es genial! ¿Qué dice su patrocinador ejecutivo, como su director financiero, sobre este programa? Asumo que están encantados con el ROI y probablemente invertirán más para ayudarle a escalar».

Ese comentario suele obtenerme una mirada de «ciervo paralizado por los faros». Y entonces sé exactamente qué está roto. El equipo de automatización empuja para automatizar lo máximo posible, pero el negocio no está de acuerdo en el valor. O no hay acuerdo sobre cómo «capturarán» ese valor mediante cambios en su negocio.

Conclusión clave: si sus patrocinadores ejecutivos de negocio no están de acuerdo con el valor entregado por su programa de automatización y no pueden hablar del impacto cuantificable, su programa está fallando.

Como casi cualquier otra iniciativa, los programas de automatización no están destinados a comenzar como proyectos de ciencia. Requieren inversiones significativas y, como dije antes, están alineados con los objetivos empresariales.

Después de leer los pasos que expuse anteriormente, ya sabe que deberíamos tener objetivos empresariales que sean los impulsores de valor para las automatizaciones que se entregan. La clave es asegurar una gobernanza sólida de medición y validación de valor durante todo el ciclo de vida.

Aquí están los pasos recomendados:

1. Los ejecutivos de nivel C en toda la empresa identifican «cómo el valor se hará real» dentro de sus respectivas organizaciones. Esto significa que cuando el CoE, por ejemplo, entrega una automatización que compensa miles de horas anuales de tiempo de empleados, el negocio tiene un plan de juego para «capturar» esos ahorros. ¿Eliminarán puestos de la previsión de contratación? ¿Reorganizarán y moverán empleados a otras iniciativas estratégicas? Mi punto es que los líderes empresariales deben decidir esas cosas, no el CoE. Llamo a esto la «estrategia de realización de valor» y debe definirse por adelantado antes de que el CoE entregue cualquier automatización.

2. Una vez definida la estrategia de realización de valor, debe haber gobernanza para asegurar la «aprobación del negocio» sobre el valor de las oportunidades de automatización en la cartera que pronto se entregarán. La razón es que el caso de negocio y el valor no entran en cuestión después de que la solución se ha entregado. Es un concepto similar a cuando compra un auto: no toma posesión de un auto nuevo y luego decide si debe pagar 20 000 o 30 000 dólares. El «valor» —y el precio que pagará— se decide por adelantado.

3. Informar regularmente el valor en cartera y el valor entregado a los patrocinadores ejecutivos. A medida que las estrategias y objetivos empresariales cambian, los impulsores de valor y la estrategia de realización pueden necesitar cambiar también.

Las comunicaciones adecuadas relacionadas con la automatización

La automatización cambiará la forma en que opera su organización. Las personas, procesos, tecnología e información en su organización operarán de manera muy diferente dentro de cinco años a como lo hacen hoy.

La automatización será un factor clave en la necesidad de ajustar el tipo de trabajo que realizan sus empleados. Y necesitará su compromiso y defensa para este cambio.

Esto hace que la comunicación sea un elemento crítico para los programas de automatización. Como mencioné en la sección anterior, comienza asegurando una comunicación constante con quienes establecen las prioridades empresariales y financian el programa: los ejecutivos.

Estas comunicaciones luego deben cascada hacia abajo. Los gerentes deberán participar en la identificación de oportunidades. También deberán ser responsables de la gestión del cambio cuando las automatizaciones entren en producción.

Y finalmente, todos los colaboradores individuales en la organización serán usuarios y líderes de pensamiento en automatización. Usan la automatización en su trabajo diario e infunden nuevas ideas innovadoras en la cartera de automatización. Su compromiso es crítico.

Solo los AUDACES tendrán éxito

Los he guiado a través de los ingredientes centrales de un programa de automatización exitoso: la razón, la demanda, la gobernanza y ejecución del programa, la contabilidad y las comunicaciones. Puede estar pensando que esto suena simple, lógico o incluso sentido común. Es cierto, la fórmula no es complicada. Sin embargo, recuerde que todo comienza con ese primer ingrediente: la razón. Es crítico que alinee su programa de automatización con un objetivo estratégico en el que su liderazgo de nivel C esté enfocado en cumplir.

Lo que separa a los programas de automatización inmensamente impactantes de los que obtienen resultados mediocres es simplemente que se necesita alguien con coraje y un plan para tomar un enfoque audaz con los ejecutivos de nivel C en su organización. Alguien que diga: «Podemos usar el poder de la automatización para cumplir sus prioridades estratégicas... y aquí está cómo». Ese visionario audaz puede ser usted.