Capital humano

Nombra el recurso más valioso de tu tienda. ¿Son los pedidos que se han reservado? ¿El equipamiento? No, el recurso más valioso son las personas.

Esa no es solo la respuesta que suena sensible. En muchas tiendas, el costo de mano de obra es la categoría individual más grande de gastos de producción. Pero incluso cuando este no es el caso, sigue siendo cierto que solo las personas pueden cumplir con el pedido de un cliente llevando a cabo el trabajo hasta su finalización, y solo las personas pueden poner en uso el equipo del taller. Los miembros del personal de la tienda son la mayor fuente de valor en la tienda, porque son los creadores y facilitadores de todo el valor que la tienda puede agregar.

Sin embargo, ¿cuántas tiendas han llevado esta línea de pensamiento al siguiente paso lógico? A saber:si los empleados son una fuente de valor, ¿es posible obtener más de este valor?

¿Ha mirado a los miembros del personal de su propia tienda en términos de cuánto más valor podrían agregar?

Luke Niels dice que los empleados de fabricación suelen estar mal equipados para desempeñar su potencial. Él piensa que esto es cierto en casi todas las tiendas. Ciertamente ha sido cierto en su tienda. Un empleado puede estar trabajando con equipos avanzados, pero este mismo empleado puede carecer de la información, el conocimiento o la habilidad necesarios para detectar errores inusuales, identificar mejoras en los procesos o llevar a cabo su función con el máximo efecto.

Todas esas deficiencias representan valiosas oportunidades perdidas.

El taller del Sr. Niels es Progressive Turnings, una empresa de mecanizado por contrato en Aurora, Ill. Él y su padre, Dave Niels, dirigen la empresa, que fue fundada por el abuelo de Luke. Las cosas cambiaron para esta tienda durante la recesión económica de 2008 y 2009, cuando esta tienda (como muchas otras) enfrentó una crisis existencial. La empresa tuvo que reducir los gastos lo suficiente para poder obtener ganancias con ingresos considerablemente reducidos.

Las reducciones de personal por sí solas no serían suficientes para enfrentar los desafíos. El Sr. Niels dice que lo único que él y su padre pudieron hacer fue ahorrar “un centavo aquí, un centavo aquí y un centavo aquí”, todo eliminando una fuente de ineficiencia tras otra. Con ese objetivo y ese enfoque, los líderes de la empresa iniciaron un curso de mejora de procesos que, desde entonces, ha agilizado y reinventado este taller. Recientemente, Progressive terminó su año más rentable desde antes de la recesión. En comparación con 2008, el taller ahora está realizando un mayor volumen de negocios con trabajos más desafiantes y con menos personas. El Sr. Niels dice que el impacto de la atención a la mejora de procesos sigue sorprendiéndolo incluso a él, y que la transformación aún no ha terminado.

Pero en algún momento, el enfoque de esta transformación cambió. Las reducciones de personal habían dejado a menos miembros del personal supervisando un volumen de trabajo cada vez mayor. En esa situación, lo que cada miembro del personal está haciendo, y es capaz de hacer, se vuelve mucho más importante.

Mientras tanto, la forma en que el propio Sr. Niels pasaba el tiempo resultó ser un freno para el avance de la empresa. En lugar de desarrollar nuevos negocios, él y su padre encontraron que su atención se perdía en la resolución de problemas de la producción diaria. Luke Niels trabajaba en la tienda todos los días desde antes del amanecer hasta después del anochecer. Dice que su padre lo ayudó a ver que esto era insostenible. El trabajo era valioso, pero ¿por qué otros en la empresa no podían atenderlo? ¿Por qué no se puede elevar a los empleados al nivel en el que puedan brindar más iniciativa y resolución de problemas que el proceso necesita? Una vez que los Niel apreciaron este punto, es decir, una vez que apreciaron el valor que esperaba ganar a través de la delegación, reconocieron que el potencial subdesarrollado de los empleados era la mayor fuente de ineficiencia que aún acosaba el proceso de este taller.

Ese reconocimiento cambió por completo la concepción que tenía el hijo de su propio trabajo. Hoy en día, se invita a los empleados de forma rutinaria a crecer en su nivel de comprensión. Las oportunidades de capacitación formal ocurren semanalmente y las oportunidades de capacitación informal surgen a lo largo de la jornada laboral.

El Sr. Niels ahora intenta nunca resolver un problema solo y en silencio. En cambio, al abordar un caso de charla, por ejemplo, siempre trata de tomarse el tiempo para explicar la solución al empleado que la encontró. Como resultado, la forma en que el Sr. Niels ahora pasa sus días ha cambiado. Ahora es menos técnico o solucionador de problemas. Es más un maestro.

Rechazar "Re-"

El Sr. Niels a menudo usa el término conveniente "esbelto" para describir la transformación de su taller en los últimos años, pero otras veces, cuando habla de manera más literal, se resiste a usar esta palabra. La “fabricación ajustada” se refiere a un conjunto específico de disciplinas y prácticas. Él y su padre, junto con el ingeniero de la empresa Tony Rante, no se propusieron implementar precisamente esas disciplinas y prácticas. En su lugar, se propusieron identificar y eliminar los gastos desperdiciados. El resultado ha sido una transformación que se asemeja a Lean en muchos aspectos, incluido un compromiso con las 5S y la creación de diagramas que sugieren mapas de flujo de valor, pero que no se ajusta a la definición formalmente asociada con la producción Lean.

Dave Niels dice que lo que realmente se propusieron hacer fue eliminar cualquier cosa que comenzara con "re-". El remaquinado, la reelaboración y los rechazos solían agregar un costo significativo al proceso de manera continua. Para reducir los gastos de producción, estos hombres decidieron cambiar a un proceso lo suficientemente controlado como para que no hubiera necesidad de seguir aceptando estos costos. Para lograr esto, simplemente intentaron hacer lo mejor que pudieron para eliminar cualquier posibilidad de error que pudiera conducir a reprocesos o desechos. Todo lo que implementó el taller que se asemeja a la fabricación ajustada surgió de la búsqueda de este objetivo directo.

De hecho, en busca de la eficiencia, los dueños de las tiendas decidieron que estaban dispuestos a aceptar procesos que parecían ineficientes. Sabían que el mecanizado por lotes era parte del problema que enfrentaba el taller, porque los lotes magnifican el costo de cualquier error. Un error de maquinado en la operación 1 podría afectar cada pieza en un lote de cientos antes de que ese error se descubriera aguas abajo en la operación 2. Por lo tanto, para evitar este tipo de problema, el taller implementó la práctica de procesar piezas solo en cantidades de tamaño de pedido. En los casos frecuentes en que un trabajo requiere operaciones en máquinas separadas, esta estrategia implica llevar cada pieza de operación en operación, una por una.

Por supuesto, la fabricación de esta manera era más fácil de hacer cuando el volumen de negocios era bajo. Los propietarios del taller podían apretar los dientes y permitir que las máquinas permanecieran inactivas mientras los empleados se aseguraban de que cada pieza individual se mecanizara primero en una máquina y luego en la siguiente. Pero cuando los dueños de las tiendas aceptaron la concesión contraria a la intuición de dejar que las máquinas esperaran inactivas mientras los empleados se concentraban en la calidad, sucedió algo mágico.

El taller fue testigo de que el mecanizado de esta manera es en realidad la forma más eficiente de producir. Esto resultó ser cierto incluso cuando el volumen de negocios aumentó. En el pasado, la verificación visual de si el proceso funcionaba bien consistía en ver cuántas máquinas herramienta estaban cortando. Esto parecía una buena medida. Si todos los husillos estaban en el corte, entonces la eficiencia debe ser alta, o al menos eso fue lo que se pensó. En verdad, esos husos ocupados ocultaban gastos desperdiciados . Durante el tiempo en que el taller estaba moviendo grandes lotes a través del taller, esos husillos a menudo estaban ocupados fabricando piezas que simplemente estaban destinadas a ser rechazadas. El costo de ese desperdicio ni siquiera tiene en cuenta los costos relacionados con el inventario y el tiempo de entrega que también impuso la producción por lotes.

Hoy, por el contrario, una pieza pasa por todas sus operaciones y se inspecciona al final del mecanizado. Si una pieza requiere una serie de máquinas, todas esas máquinas se borran para que el trabajo se pueda ejecutar pieza por pieza. Si se descubre algún error al final, la causa subyacente de ese error se localiza y se aborda de inmediato, incluso si eso implica el mantenimiento inmediato de la máquina, de modo que el error no pueda repetirse cuando se ejecute la siguiente pieza. Como resultado de este enfoque, cualquier problema de calidad dará como resultado que una pieza reciba un alto nivel de esfuerzo y atención, pero solo esa pieza. Al final, este es un sistema mucho más efectivo que uno en el que un error conduce a un esfuerzo adicional y se presta atención a cada pieza en un lote de cientos.

La oportunidad del empleado

Pero ahora, volvamos a la comprensión del taller de que las máquinas herramienta ocupadas no necesariamente indican un proceso que se está ejecutando de manera eficiente. Para lograr una eficiencia real, el taller tuvo que adoptar una visión que acepta que las máquinas a veces estarán inactivas debido a la producción activa. Si los empleados son incluso más valiosos que el equipo, ¿no debería aplicarse también a ellos algo como este mismo principio?

Debería, dice el Sr. Niels. Un empleado que siempre está ocupado pero que nunca crece en su capacidad de aportar valor a la empresa es un recurso infrautilizado, dice. Además, corresponde al empleador guiar al empleado hacia estas valiosas oportunidades de crecimiento.

El Sr. Niels dice que el viajero es quizás el elemento único que mejor ilustra este punto sobre la oportunidad sin explotar. Su taller, como muchos otros, ha pensado mucho en el diseño de este documento de taller para que capture y represente claramente toda la información relevante para el progreso de un trabajo. Sin embargo, el pensamiento que entró en este documento ocurrió en la oficina. La gerencia lo diseñó y lo discutió en la oficina. Luego, se introdujo en la tienda y allí se estableció su uso. Pero, ¿todos en el taller saben cómo leer el documento con suficiente profundidad para comprender e interpretar todo lo que transmite?

De hecho, alguien en la tienda poseen este conocimiento?

Si no lo hacen, dice, ¿por qué no lo hacen? El personal de producción está en posición de servir como los ojos de la empresa, monitoreando cada trabajo a medida que avanza hacia la entrega. Si todos los empleados pueden entender lo que dice el viajero sobre la forma en que se supone que debe ser el trabajo y pueden compararlo con la forma en que realmente es, entonces este nivel de conocimiento se convierte en otra salvaguarda que protege contra errores costosos.

Hoy, el Sr. Niels dice que a todos los empleados se les ha enseñado cómo leer un viajero, y la compañía se toma el tiempo para brindar esta capacitación a cada nuevo empleado. Desde que se agregó la capacitación sobre el viajero como parte formal y establecida del proceso de producción, el Sr. Niels informa que "nunca más realizamos un trabajo con una revisión obsoleta". Problemas como ese han desaparecido.

Desde ese punto de partida, Progressive ha llevado esta idea mucho más lejos. La instrucción en la lectura del viajero es ahora parte de un programa de capacitación más amplio. A medida que el proceso de producción cada vez más simplificado y esbelto del taller comenzó a tomar forma, quedó claro que parte de lo que la empresa necesitaba era un cambio de cultura. Podría decirse que la fabricación de cada pieza completa, sin lotes de trabajo en proceso, fue un desarrollo aún más extraño para los empleados que para la gerencia, porque la gerencia al menos tenía un contexto para comprender por qué este cambio era valioso. Por lo tanto, la empresa entregó a los empleados este mismo contexto. Todos los empleados ahora también reciben capacitación sobre la lógica detrás del nuevo sistema de producción de Progressive.

El ingeniero Tony Rante se unió a la empresa en 2010. Para entonces, el negocio iba en aumento y los propietarios de la empresa necesitaban a alguien en su puesto no solo para ayudar a satisfacer la demanda de programación, sino también para ayudarlos a asegurar, preservar e institucionalizar las mejoras de procesos que necesitaban. había ganado. Se dieron cuenta de que la formación sería clave para ello. El Sr. Rante trabajó con el Sr. Niels más joven para desarrollar un plan de estudios que ahora siguen los empleados. Consta de ocho clases de aproximadamente una hora cada una que cualquiera de los dos puede impartir. Los empleados existentes han tomado estas clases y se espera que cada nuevo empleado tome todas las clases durante el primer año de empleo. Los temas van desde ideas generales en Lean (la primera clase es una introducción a 5S) hasta procedimientos muy específicos relacionados con los métodos de Progressive para configurar y manipular piezas.

El Sr. Niels y el Sr. Rante dicen que hay ventajas en esta enseñanza que se extienden incluso más allá de los beneficios de informar a los empleados. El solo hecho de desarrollar el currículo mejora el proceso. El Sr. Niels dice:“Hasta que no pueda documentar su proceso, no tendrá un proceso”. Él y el Sr. Rante recorrieron las operaciones de producción del taller en busca de cada paso en el que los diferentes empleados llevaron a cabo ese paso de maneras considerablemente diferentes. Cada instancia de esto reveló un punto en el que se necesitaba definir y documentar un procedimiento estándar para poder compartirlo.

Otro beneficio de la enseñanza es la forma en que refuerza una actitud de respeto mutuo dentro del taller. La enseñanza es una forma de tomarse el tiempo deliberadamente para explicar por qué la empresa ha hecho los cambios que tiene y por qué insiste en las disciplinas que mantiene. Este puede ser un punto obvio, pero vale la pena enfatizarlo, dice:es más probable que las personas sigan los procedimientos que entienden. Un punto que es solo un poco menos obvio es este:las personas tratadas con valor tienen más probabilidades de entregar un trabajo valioso.

La esperanza ahora es que ese valor crezca. Dave Niels tenía varias razones para decirle a su hijo que estaba trabajando demasiado, y esa cantidad de razones estaba a punto de aumentar. Luke era padre de cuatro hijos cuya esposa estaba embarazada del quinto. Necesitaba retirarse, dijo su padre, no solo por el bien de su familia, sino también porque su exceso de trabajo era una base pobre sobre la cual construir el negocio. Para permitir este retroceso, la capacitación de los empleados se llevó aún más lejos. Hoy, los empleados son capacitados no solo en las necesidades actuales del proceso, sino también con el objetivo de que sean parte del avance de la capacidad y las capacidades de la empresa el día de mañana.

Recientemente vino un representante de Sandvik Coromant para enseñar al personal de Progressive varios aspectos de la aplicación correcta de las herramientas de corte. Con este conocimiento, los empleados estarán mejor equipados para tomar decisiones relacionadas con las herramientas y responder ellos mismos a algunos problemas relacionados con las herramientas, sin que se involucre el Sr. Niels o alguien de la oficina. Del mismo modo, un representante de Tsugami pasará tiempo con el personal de la tienda. El Sr. Niels ha sido el único en la empresa que sabe cómo configurar y programar los tornos tipo suizo CNC de nueve ejes, pero eso pronto cambiará.

Por su parte, el Sr. Niels ya no es una de esas personas de la oficina. Aunque actualmente pasa menos tiempo en el trabajo, literalmente pasa más tiempo en el taller, porque ha trasladado su escritorio a la planta de producción. Cada vez que ocurre un problema en el taller, quiere enseñarle al empleado involucrado cómo resolverlo. A medida que surgen dificultades, o cuando los empleados necesitan refrescar los procedimientos del taller, realiza sesiones de capacitación informales e improvisadas. Tener su escritorio en el piso de producción ayuda a facilitar estas oportunidades, porque deja en claro a los empleados que la línea de comunicación con él está abierta. Consultar con él incluso sobre algo pequeño es un asunto fácil, porque no hay puerta que abrir ni entorno de oficina por el que pasar. Ya está a la vista y es fácil de abordar.

Además, algunos empleados de producción responsables de la configuración están tomando otra clase más:una clase de programación que el Sr. Niels imparte todos los viernes. La programación sigue siendo uno de los cuellos de botella más limitantes de la empresa. El aumento de la capacidad de programación mejorará la capacidad de respuesta del taller y también dará libertad al Sr. Niels para realizar más negocios. La capacitación una vez por semana puede parecer lenta, pero después de un año de capacitación semanal relativamente discreta, cada uno de estos empleados habrá recibido 50 horas de instrucción de programación.

Ninguno de los empleados que recibieron esta capacitación fue contratado originalmente para ser programadores, por lo que vale la pena hacerse la pregunta:¿Pueden todos los que forman parte del personal avanzar a un nivel más alto de habilidad y responsabilidad? ¿Es esto un hecho?

Hasta ahora lo es, dice el Sr. Niels. Cada uno de sus empleados a los que se les ha dado la oportunidad de hacer más ha querido hacer más. Además, todos los empleados que recibieron capacitación han crecido a partir de esta capacitación y han podido ponerla en práctica. Si el potencial de los empleados infrautilizados representa una fuente de valor que no se realiza, entonces el Sr. Niels aún tiene que descubrir cuánto valor queda por obtener.