El verdadero activo: El capital humano en operaciones de manufactura

Nombre el recurso más valioso de su taller. ¿Son los pedidos reservados? ¿El equipo? No, el recurso más valioso son las personas.

Eso no es solo la respuesta sensible. En muchos talleres, el costo laboral es la categoría individual más grande de gasto de producción. Pero incluso donde este no es el caso, sigue siendo cierto que solo las personas pueden cumplir el pedido de un cliente llevando el trabajo hasta la finalización, y solo las personas pueden poner el equipo del taller en uso. Los miembros del personal del taller son la mayor fuente de valor en el taller, porque son los originadores y habilitadores de todo el valor que el taller puede agregar.

Sin embargo, ¿cuántos talleres han llevado esta línea de pensamiento al siguiente paso lógico? A saber: Si los empleados son una fuente de valor, ¿es posible realizar más de este valor?

¿Ha mirado a los miembros del personal de su propio taller en términos de cuánto más valor podrían agregar?

Luke Niels dice que los empleados de manufactura rutinariamente están sub-equipados para rendir a su potencial. Él piensa que esto es cierto en casi todos los talleres. Ciertamente lo ha sido en el suyo. Un empleado podría estar trabajando con equipo avanzado, pero este mismo empleado podría carecer de la información, conocimiento o habilidad necesarios para detectar errores inusuales, identificar mejoras de proceso, o llevar a cabo su rol con máximo efecto. Todas esas deficiencias representan valiosas oportunidades perdidas.

El taller del Sr. Niels es Progressive Turnings, un negocio de mecanizado por contrato en Aurora, Illinois. Él y su padre Dave Niels dirigen el negocio, que fue fundado por el abuelo de Luke. Las cosas cambiaron para este taller durante la recesión económica de 2008 y 2009, cuando este taller (como muchos otros) enfrentó una crisis existencial. La empresa tuvo que recortar gastos lo suficiente para poder obtener ganancias en ingresos considerablemente reducidos.

Las reducciones de personal por sí solas no serían suficientes para enfrentar los desafíos. El Sr. Niels dice que lo único que él y su padre podían ver que hacer era ahorrar "un centavo aquí, un centavo allá y un centello acullá", todo eliminando una fuente de ineficiencia tras otra. Con ese objetivo y ese enfoque, los líderes de la empresa comenzaron un curso de mejora de procesos que, desde entonces, ha agilizado y reinventado este taller. Recientemente, Progressive terminó su año más rentable desde antes de la recesión. Comparado con 2008, el taller ahora está haciendo un volumen de negocio más alto de trabajo más desafiante usando menos personas. El Sr. Niels dice que el impacto de la atención a la mejora de procesos sigue sorprendiéndolo a él mismo, y la transformación no ha terminado.

Pero en algún momento, el foco de esta transformación cambió. Las reducciones de personal habían dejado menos miembros del personal supervisando un volumen creciente de trabajo. En esa situación, lo que cada miembro del personal está haciendo, y es capaz de hacer, se vuelve mucho más importante.

Mientras tanto, la forma en que el Sr. Niels mismo gastaba el tiempo resultó ser un freno para el avance de la empresa. En lugar de desarrollar nuevo negocio, él y su padre encontraron su atención perdida en la resolución de problemas diarios de producción. Luke Niels trabajaba en el taller diariamente desde antes del amanecer hasta después del anochecer. Dice que su padre le ayudó a ver que esto era insostenible. El trabajo era valioso, pero ¿por qué no podían otros en la empresa atenderlo? ¿Por qué no podían los empleados ser elevados al nivel en el que pudieran proporcionar más de la iniciativa y resolución de problemas que el proceso necesita? Una vez que los Niels apreciaron este punto, es decir, una vez que apreciaron el valor esperando ser ganado a través de la delegación, reconocieron que el potencial subdesarrollado de los empleados era la mayor fuente de ineficiencia que aún acechaba el proceso de este taller.

Ese reconocimiento cambió la concepción completa del Sr. Niels sobre su propio trabajo. Hoy, los empleados son rutinariamente invitados a crecer en su nivel de comprensión. Oportunidades de capacitación formal ocurren semanalmente, y oportunidades de capacitación informal surgen a lo largo del día laboral.

El Sr. Niels ahora intenta nunca resolver un problema solo y en silencio. En cambio, al abordar un caso de chatter, por ejemplo, intenta siempre tomarse el tiempo para explicar la solución al empleado que lo encontró. Como resultado, la forma misma en que el Sr. Niels ahora pasa sus días ha cambiado. Él es menos un técnico o solucionador de problemas ahora. Es más un maestro.

Rechazando "Re-"

El Sr. Niels a menudo usa el término conveniente "lean" para describir la transformación de su taller en los últimos años, pero otras veces, cuando habla más literalmente, se resiste a usar esta palabra. "Manufactura lean" se refiere a un conjunto específico de disciplinas y prácticas. Él y su padre, junto con el ingeniero de la empresa Tony Rante, no se propusieron implementar precisamente esas disciplinas y prácticas. En cambio, se propusieron identificar y eliminar gastos desperdiciados. El resultado ha sido una transformación que se parece a lean en muchos aspectos, incluyendo un compromiso con 5S y la creación de diagramas sugerentes de mapas de cadena de valor, pero que no encaja formalmente en la definición asociada con la manufactura lean.

Dave Niels dice que lo que realmente se propusieron hacer fue eliminar cualquier cosa que comenzara con "re-". Re-mecanizado, retrabajo y rechazos solían agregar costo significativo al proceso de forma continua. Para reducir el gasto de producción, estos hombres decidieron cambiar a un proceso lo suficientemente controlado que no hubiera necesidad de seguir aceptando estos costos. Para lograr esto, simplemente apuntaron a hacer lo mejor que pudieran para eliminar cualquier potencial de error que pudiera llevar a retrabajo o desecho. Todo lo que el taller implementó que se parece a la manufactura lean surgió de perseguir este objetivo directo.

De hecho, en busca de eficiencia, los propietarios del taller decidieron que estaban dispuestos a aceptar procesos que parecían ineficientes. Sabían que el mecanizado por lotes era parte del problema que enfrentaba el taller, porque los lotes magnifican el gasto de cualquier error. Un error de mecanizado en la operación 1 podría afectar cada pieza en un lote de cientos antes de que ese error fuera descubierto aguas abajo en la operación 2. Por lo tanto, para evitar este tipo de problema, el taller implementó una práctica de correr piezas solo en cantidades de tamaño de pedido. En los casos frecuentes en que un trabajo requiere operaciones en máquinas separadas, esta estrategia implica llevar cada pieza de operación a operación, una por una.

Por supuesto, fabricar de esta manera era más fácil cuando el volumen de negocio era bajo. Los propietarios del taller podían apretar los dientes y permitir que las máquinas estuvieran inactivas mientras los empleados se cuidaban de asegurar que cada pieza individual se mecanizara primero en una máquina y luego en la siguiente. Pero a medida que los propietarios del taller aceptaron la concesión contraintuitiva de dejar las máquinas esperar inactivas mientras los empleados se enfocaban en la calidad, algo mágico sucedió.

El taller vio que mecanizar de esta manera es en realidad la forma más eficiente de producir. Esto resultó ser cierto incluso cuando el volumen de negocio aumentó. En el pasado, la verificación visual de si el proceso funcionaba bien era ver cuántas máquinas herramienta estaban cortando. Esto parecía una buena medida. Si todos los husillos estaban en el corte, entonces la eficiencia debía ser alta, o así pensaba. En verdad, esos husillos ocupados ocultaban gastos desperdiciados. Durante el tiempo en que el taller movía grandes lotes a través del taller, esos husillos a menudo estaban ocupados haciendo piezas que simplemente estaban destinadas a ser rechazadas. El costo de ese desperdicio ni siquiera cuenta los costos relacionados con inventario y tiempo de entrega que la producción por lotes también imponía.

Hoy, por el contrario, una pieza se corre todo el camino a través de sus operaciones e inspeccionada al final del mecanizado. Si una pieza requiere una serie de máquinas, entonces todas esas máquinas se limpian para que el trabajo pueda correrse pieza por pieza. Si se descubre algún error al final, entonces la causa subyacente de ese error se localiza y aborda de inmediato, incluso si eso implica mantenimiento inmediato de la máquina, para que el error no se repita cuando se corra la siguiente pieza. Como resultado de este enfoque, cualquier problema de calidad resultará en una pieza recibiendo un alto nivel de esfuerzo y atención, pero solo esa pieza. Al final, este es un sistema mucho más efectivo que uno en el que un error lleva a un esfuerzo y atención extra dados a cada pieza en un lote de cientos.

La oportunidad del empleado

Pero ahora, volvamos a la realización del taller de que las máquinas herramienta ocupadas no necesariamente indican un proceso funcionando eficientemente. Para lograr eficiencia real, el taller tuvo que adoptar una visión que acepte que las máquinas a veces estarán inactivas de producción activa. Si los empleados son incluso más valiosos que el equipo, ¿no debería aplicarse algo como este mismo principio a ellos también?

Debería, dice el Sr. Niels. Un empleado que siempre está ocupado pero nunca crece en su capacidad de entregar valor a la empresa es un recurso subutilizado, dice. Además, recae en el empleador guiar al empleado hacia estas oportunidades de crecimiento valiosas.

El Sr. Niels dice que el viajero es quizás el único elemento que mejor ilustra este punto sobre la oportunidad no aprovechada. Su taller, como muchos otros, ha puesto considerable pensamiento en diseñar este documento de planta para que capture y represente claramente toda la información relevante para el progreso de un trabajo. Sin embargo, el pensamiento que fue en este documento ocurrió en la oficina. La gerencia lo diseñó y discutió en la oficina. Luego, fue introducido en el taller y su uso se estableció allí. Pero, ¿todos en el taller saben leer el documento lo suficientemente bien como para entender e interpretar todo lo que transmite?

De hecho, ¿alguien en el taller posee este conocimiento?

Si no lo tienen, dice, entonces ¿por qué no? El personal de producción está en posición de servir como los ojos de la empresa, monitoreando cada trabajo mientras avanza hacia la entrega. Si cada empleado puede entender lo que el viajero dice sobre cómo se supone que debe ser el trabajo, y puede comparar esto con cómo es en realidad, entonces este nivel de conocimiento se convierte en otra salvaguardia protegiendo contra errores costosos.

Hoy, el Sr. Niels dice que cada empleado ha sido enseñado a leer un viajero, y la empresa se toma el tiempo para dar esta capacitación a cada nuevo empleado. Desde que agregó la capacitación sobre el viajero como una parte formal y establecida del proceso de producción, el Sr. Niels reporta que "nunca más corrimos un trabajo a una revisión desactualizada". Problemas como ese se han ido.

A partir de ese punto de partida, Progressive ha llevado esta idea mucho más lejos. La instrucción en la lectura del viajero ahora es parte de un programa de capacitación más grande. A medida que el proceso de producción cada vez más simplificado, tipo lean, del taller comenzó a tomar forma, quedó claro que parte de lo que la empresa necesitaba era un cambio cultural. Fabricar cada pieza completa, sin lotes en proceso, fue probablemente un desarrollo aún más extraño para los empleados que para la gerencia, porque la gerencia al menos tenía un contexto para entender por qué este cambio era valioso. Por lo tanto, la empresa dio a los empleados este mismo contexto. Todos los empleados ahora también reciben capacitación en la lógica detrás del nuevo sistema de producción de Progressive.

El ingeniero Tony Rante se unió a la empresa en 2010. El negocio estaba en aumento para entonces, y los propietarios de la empresa necesitaban a alguien en su rol no solo para ayudar con la demanda de programación, sino también para ayudarles a asegurar, preservar e institucionalizar las mejoras de proceso que habían ganado. Se dieron cuenta de que la capacitación sería clave para esto. El Sr. Rante trabajó con el joven Sr. Niels para desarrollar un currículo que los empleados ahora siguen. Consiste en ocho clases de aproximadamente una hora cada una que cualquiera de los dos puede enseñar. Los empleados existentes han tomado estas clases, y se espera que cada nuevo empleado tome cada clase durante el primer año de empleo. Los temas van desde ideas generales en lean, la primera clase es una introducción a 5S, hasta procedimientos muy específicos relacionados con los métodos de Progressive para configurar y manejar piezas.

El Sr. Niels y el Sr. Rante dicen que hay ventajas en esta enseñanza que se extienden incluso más allá de los beneficios de informar a los empleados. Solo desarrollar el currículo mejora el proceso. El Sr. Niels dice: "Hasta que puedas documentar tu proceso, no tienes un proceso". Él y el Sr. Rante caminaron por las operaciones de producción del taller buscando cada paso en el que diferentes empleados llevaban a cabo ese paso de manera considerablemente diferente. Cada instancia de esto reveló un punto en el que se necesitaba definir y documentar un procedimiento estándar para que pudiera ser compartido.

Otro beneficio de la enseñanza es la forma en que refuerza una actitud de respeto mutuo dentro del taller. La enseñanza es una forma de tomarse deliberadamente el tiempo para explicar por qué la empresa ha hecho los cambios que ha hecho y por qué insiste en las disciplinas que mantiene. Esto puede ser un punto obvio, pero vale la pena enfatizar, dice: Las personas son más propensas a seguir procedimientos que entienden. Un punto que es solo ligeramente menos obvio es este: Las personas tratadas con valor son más propensas a entregar trabajo valioso.

La esperanza ahora es que ese valor crezca. Dave Niels tenía varias razones para decirle a su hijo que trabajaba demasiado, y ese número de razones estaba a punto de aumentar. Luke era padre de cuatro hijos cuya esposa estaba embarazada de su quinto. Necesitaba retroceder, dijo su padre, no solo por el bien de su familia, sino también porque su sobretrabajo era una base pobre sobre la cual construir el negocio. Para permitir este retroceso, la capacitación de empleados se llevó aún más lejos. Hoy, los empleados son capacitados no solo en las necesidades actuales del proceso, sino también con el objetivo de que serán parte del avance de la capacidad y capacidades de la empresa mañana.

Un representante de Sandvik Coromant vino recientemente a enseñar al personal de Progressive varios aspectos de la aplicación correcta de herramientas de corte. Con este conocimiento, los empleados estarán mejor equipados para tomar decisiones relacionadas con herramientas y responder a algunos problemas relacionados con herramientas ellos mismos, sin que el Sr. Niels o alguien de la oficina se involucre. De manera similar, un representante de Tsugami pasará tiempo con el personal del taller. El Sr. Niels ha sido el único en la empresa que sabe cómo configurar y programar los tornos CNC suizos de nueve ejes, pero eso pronto cambiará.

Por su parte, el Sr. Niels ya no es uno de esos personas de la oficina. Aunque pasa menos tiempo en el trabajo estos días, literalmente pasa más tiempo en el taller, porque ha reubicado su escritorio en la planta de producción. Cada vez que ocurre un problema en la planta, quiere enseñar al empleado involucrado cómo resolverlo. A medida que surgen dificultades, o los empleados necesitan refrescos sobre los procedimientos del taller, realiza sesiones de capacitación informales, espontáneas. Tener su escritorio en la planta ayuda a facilitar estas oportunidades, porque deja claro a los empleados que la línea de comunicación con él está abierta. Consultar con él incluso sobre algo pequeño es un asunto fácil, porque no hay puerta que abrir ni ambiente de oficina que atravesar. Ya está a la vista y es fácil de abordar.

Además, algunos empleados de producción responsables de la configuración están tomando otra clase: una clase de programación que el Sr. Niels enseña cada viernes. La programación sigue siendo uno de los cuellos de botella más limitantes en la empresa. Aumentar la capacidad de programación mejorará la capacidad de respuesta del taller, y también liberará al Sr. Niels para perseguir más negocios. La capacitación una vez por semana puede parecer lenta, pero después de un año de la capacitación semanal relativamente discreta, estos empleados habrán recibido cada uno 50 horas de instrucción de programación.

Ninguno de los empleados que reciben esta capacitación fueron contratados originalmente para ser programadores, así que la pregunta vale la pena: ¿Puede todos los que happen to be on staff avanzar a un nivel más alto de habilidad y responsabilidad? ¿Es esto un hecho?

Hasta ahora lo es, dice el Sr. Niels. Cada uno de sus empleados a quien se le ha dado la oportunidad de hacer más ha querido hacer más. Además, cada empleado que ha recibido capacitación ha crecido a partir de esta capacitación y ha sido capaz de ponerla en uso. Si el potencial subutilizado de los empleados representa una fuente de valor sin realizar, entonces el Sr. Niels aún no ha descubierto cuánto valor queda por obtener.