Respuestas a ¡Vamos a matar el tiempo de la llave inglesa! columna

RESPUESTAS A LA COLUMNA DE TOR IDHAMMAR" ¡VAMOS A MATAR ESTUDIOS DE TIEMPO DE LLAVE! " ESTA COLUMNA APARECIÓ EN EL NÚMERO DE MAYO / JUNIO DE 2007 DE LA PLANTA CONFIABLE

AQUÍ SON LOS COMENTARIOS. LOS NOMBRES SE HAN RETIRADO.

Comentario nº 1

Estoy involucrado con el mantenimiento predictivo en una importante instalación de soldadura y estampado automotriz. Estamos tratando de utilizar análisis de aceite, análisis de vibraciones y estudios de infrarrojos para predecir fallas y últimamente para reducir el consumo de energía. Al perseguir este objetivo, a menudo nos ponen en el medio de tres formas.

La gente de mantenimiento planifica sus inversiones de por vida basándose en una cantidad estable y predecible de horas extra. Los líderes de mantenimiento y los planificadores odian consumir repuestos para algo que podría "ajustarse" en lugar de reemplazarse. Finalmente, la producción nunca quiere renunciar a ningún equipo a menos que ya esté inactivo. Están muertos de miedo porque no tendrán un inventario adecuado para cambiar las demandas de los clientes justo a tiempo. Pero más que eso, tienen miedo de que si se rompe una línea, no tendrán otro "respaldo" para mantener ocupada a su gente.

Entonces, para no mover el barco, a todos les gusta ver el mantenimiento y las herramientas "ocupados". El gerente de la planta provenía de oficios calificados y siempre teme que se despida a la gente de oficios "excesivos", por lo que está de acuerdo con el sistema. De hecho, el infrarrojo es el único de estos estudios que tiene una gran aceptación. Si ven un problema en una imagen, es difícil ignorarlo.

Estamos muy orgullosos de nuestro programa de mantenimiento preventivo (PM) y del alto porcentaje de tiempo de llave dedicado a los tickets de PM. Se nos dice que para ser de "clase mundial", más del 94 por ciento de nuestro tiempo de mantenimiento y herramientas debe estar relacionado con PM. ¡Así que nuestros procedimientos están escritos para ser muy repetitivos y darnos grandes números! Por ejemplo, muchos de nuestros procedimientos eléctricos exigen que reajustemos prácticamente todas las conexiones eléctricas una vez al mes. No solo estamos demostrando que somos "proactivos" al hacer esto todos los meses. Pero después de una repetición suficiente, a menudo encontramos terminales y conexiones rotas o agrietadas. Entonces, nuestro sistema obviamente se justifica a sí mismo. ¡¡IMAGINA ESO !!

Nuestros problemas generalmente no son la falta de atención a nuestro equipo, sino la falta de dirección. Siempre que consideremos que el tiempo de la llave es la única forma de superar el 90 por ciento de la tarde. trabajo, entonces somos "de clase mundial". No importa que nos resulte más difícil que nunca competir en precios con el resto del mundo.

Desde mi punto de vista, el énfasis en el tiempo de la llave es un problema tan competitivo para los tres grandes precios como los "costos heredados" de sus empleados a largo plazo.

Comentario nº 2

El tiempo muerto de la llave de la muerte.

Los estudios de tiempo de la llave inglesa son un intento anticuado de cuantificar el trabajo realizado por un departamento de mantenimiento. Sería mucho más sabio si calificara el trabajo midiendo el reproceso de mantenimiento, el MTBF y las fallas crónicas. De hecho, se podría argumentar que el tiempo de la llave se opone diametralmente a la filosofía de la confiabilidad. No se otorga crédito por el tiempo de la llave inglesa por documentar el trabajo, redactar procedimientos, actualizar impresiones u otras actividades que mejoran la confiabilidad a largo plazo. Sin embargo, si una bomba de ventilador falla esta noche, pondremos a todo un equipo en el trabajo - traiga el tiempo de la llave inglesa.

En mi opinión, los estudios del tiempo llave inglesa se realizan con la siguiente premisa:"Si Puedo aumentar el tiempo de uso de la llave de un 25 por ciento a un 50 por ciento, solo necesitaré la mitad de mecánicos ". Sería mejor preguntar:"¿Cuántos mecánicos necesitaría si no tuviera que reparar (X) piezas de equipo con tanta frecuencia?". En un momento en el que todos tienen menos recursos, debemos utilizarlos en las áreas que
brindan el mayor rendimiento.

Comentario nº 3
Realicé un estudio sobre nuestro tiempo de llave a principios de 2006 para evaluar nuestro tiempo de llave en 2005. Planeo hacer lo mismo para este año. El propósito era bastante diferente al que describiste en tu artículo. El propósito no era determinar la productividad de los trabajadores de mantenimiento, sino más bien determinar la cantidad de tiempo disponible para fines de planificación. Sí, descubrimos que teníamos del 50 al 55 por ciento de nuestro tiempo disponible. No hicimos un seguimiento de la planificación (tenemos planificadores para eso), la obtención de piezas o los viajes, ya que lo consideramos parte de nuestro "tiempo de llave". Lo que consideramos como "tiempo libre" fueron los días de enfermedad, las vacaciones, la capacitación, el tiempo de descanso, etc.:el verdadero tiempo no laborable. Hemos tenido problemas con la asistencia y demás y queríamos un mejor manejo de cómo minimizar el tiempo sin llave como lo describimos. Esto es para equipar mejor al personal de mantenimiento. Si no sabe cuánto tiempo tiene, ¿cómo puede planificar y programar con precisión? Es como ir a la tienda a comprar los alimentos, pero no tener idea de cuánto dinero tiene. En la caja, descubres que podrías haber comprado más ... o terminas guardando cosas.

Tenemos muchos oficios diferentes en nuestros departamentos de mantenimiento y medimos cada comercio. Descubrimos que ciertos oficios tenían más tiempo disponible que otros debido a la naturaleza del trabajo que realizaban. También entendimos que un empleado que se ausenta durante seis meses debido a una enfermedad influiría en las estadísticas y haría ajustes a los datos.

Hemos llevado a cabo otra iniciativa para ayudar a definir mejor las tareas de trabajo para que sean más efectivos y eficientes en nuestro programa de PM. Como dijiste, el trabajo del mantenimiento es extender la vida útil del activo. Ese es nuestro enfoque para nuestro cliente.

Comentario No. 4

Fue refrescante leer un artículo que abordaba el status quo de las prácticas de mantenimiento. Hay mas. Considero que el tiempo de la llave se define como una evaluación rutinaria de un hacedor de tareas, sin embargo, utilicé el concepto para realizar un estudio por mi cuenta. Lo que hice fue reunirme con nuestro personal de mantenimiento y conversar sobre los principios del tiempo de uso de la llave inglesa; luego, les expliqué que lo que queríamos era enumerar “elementos que hacen que el desempeño de su trabajo sea menos productivo”, haciendo una lluvia de ideas, si así lo desea. Una vez que comencé, desarrollamos rápidamente una lista, incluimos todas las sugerencias, ya sea que esté de acuerdo o no. Tomé la lista, la consolidé, cuatro reuniones de grupo, y luego la envié por correo electrónico para que priorizaran los resultados, de forma independiente. Revisamos los resultados y al final teníamos una “Lista de áreas para mejorar” con una participación del campo del 100 por ciento para ver cómo estaba allí la lista. Nadie se molestó. De hecho, fue todo lo contrario. Miramos las cosas correctas; ellos son lo que era importante para ellos.

Creo que el concepto (hacer una fuerza de trabajo eficaz y eficiente) es bueno, sin embargo, el proceso definido no es apropiado para nuestra aplicación. Como usted dice, podría proporcionar resultados no deseados.

Este es un proceso bastante simple y puede hacerlo usted mismo; tal vez ese sea el problema.

Habla con los chicos, intercambia ideas sobre qué podría ser mejor, prioriza, implementa.

Comentario nº 5
Tienes razón, hermano.

Definitivamente molesta a la gente, no importa cuánto lápiz labial le pongas al cerdo, sigue siendo un cerdo.

Tengo descubrió que existe una correlación directa entre los puntajes de tiempo de llave y las proporciones de trabajo planificado / trabajo proactivo.

Las plantas con un bajo porcentaje de trabajo planificado tendrán una puntuación de tiempo de llave baja.

¿Cómo puntúa a tres mecánicos sentados en la sala de descanso? Suponga que están usando esa habitación para estudiar las fallas de los sellos mecánicos. ¿El observador profundiza tanto o simplemente ve la mecánica como no productiva? Lo más probable es que se califiquen en la categoría de "tiempo personal".

Para un nivel de confianza del 5 por ciento, se requieren al menos 4.000 observaciones. Al presenciar (no participar en) una encuesta reciente en una planta de energía, ocho observadores requirieron dos semanas para recopilar esa cantidad de observaciones. Podría haber usado esas 480 horas para ayudar a actualizar nuestra base de datos técnica (para la que parece que no podemos obtener fondos). Tenga en cuenta que seis de estos observadores provienen de otras plantas:gastos de viaje y manutención incurridos. Les dijo lo que sabíamos:el tiempo de viaje es elevado. El tiempo de viaje es normalmente para herramientas y piezas. Si nuestra base de datos técnica, incluidas las listas de repuestos, los planes de trabajo estándar, los dibujos, etc., estuviera actualizada, los planificadores tendrían más tiempo para dedicar
a trabajos mejor planificados y menos "tiempo de planificación" en el campo.

Estoy predicando al coro, lo sé. Por último, el tiempo de la llave mide la utilización, no la productividad. En cierto modo lo señaló en el punto 6.

Su papá me enseñó estas cosas y cambió de opinión sobre los estudios de tiempo de herramientas hace unos 20 años.

Mantenga el fe.

Comentario No. 6

Estoy completamente de acuerdo con sus comentarios en el artículo "¡Vamos a matar estudios de tiempo de llave inglesa!" Estos son los días de la fuerza laboral más pequeña y ágil. Los técnicos de mantenimiento se ven obligados a realizar múltiples tareas con menos soporte que nunca. En los viejos tiempos, podíamos tener de 14 a 16 técnicos por cada 100 empleados de producción. Ahora tenemos la suerte de tener una tecnología por cada 100 empleados de producción. Nos vemos obligados a realizar múltiples tareas para realizar mantenimiento preventivo, mantenimiento de extinción de incendios, mantenimiento de edificios, mantenimiento de terrenos y similares.

Con todo esto frente a nosotros, todavía tenemos la carga de hacer programas de producción, tratando con programadores que no ven los beneficios de programar el mantenimiento adecuado del equipo. Los estudios de tiempo de llave realmente solo perjudican a una organización desde cero, pero la administración aún depende en gran medida de ellos para ver cómo se está desempeñando el departamento de mantenimiento. También para ver si tiene exceso de personal y cuánto pueden reducir la grasa del departamento.

Los departamentos de mantenimiento todavía se ven como el agujero oscuro o el agujero negro en una organización. Todo lo que hacemos es gastar dinero, nunca devolverle a la empresa productos para vender.

Comentario No. 7

Después de leer su artículo, Me alegró tener la oportunidad de responderle directamente con comentarios.

Este es y ha sido un tema candente de discusión en el sitio durante casi un año, y no estamos más cerca de resolver el debate. Se nos ofrece como una forma de medir la eficacia y utilizar la mano de obra para cubrir mejor nuestras brechas. La conclusión es que nos falta gente y hay tanto o más trabajo que antes. Punto.

Me sorprende que estas conversaciones con la gerencia sean como argumentos que he escuchado a lo largo de los años sobre religión. Si lo cree, puede argumentar a favor. Pero estos argumentos no se basan en datos fácticos, sino en creencias de que esto o aquello funcionará en los entornos adecuados o en el momento adecuado. Y ese es un argumento aceptable para las creencias religiosas, pero no para el piso de fabricación donde se deben realizar pedidos reales, averías reales y trabajo real.

¿Existen herramientas que nos ayuden a gestionar la reparación de equipos? ? Absolutamente. ¿Existen numerosas oportunidades para que podamos mejorar el mantenimiento planificado, el mantenimiento preventivo, el inventario de equipos y piezas, etc.? Absolutamente. Pero para lograr una mejora duradera, debe mirar todas las piezas del rompecabezas, no solo un corte selectivo aquí y allá.

El bateador que conecta el jonrón de la novena entrada no le dice al historia del juego.

Comentario No. 8

No puedo estar de acuerdo contigo más. Los seis puntos están acertados y los resultados son demasiado fáciles de manipular. En nuestro caso, es más barato discutir el tiempo de la llave que discutir / abordar problemas como tiendas, listas de materiales, PM precisos, etc.

Comentario No. 9

Considero la necesidad de revisar las prácticas de gestión. Trabajo en una planta química como mecánico de mantenimiento. Tenemos dos mecánicos y un electricista y no estamos sindicados. Fabricamos productos para la industria de productos forestales (resinas termoendurecibles).

Hace unos ocho años, la empresa adoptó la manufactura esbelta sin explicar el nuevo modelo comercial a los empleados. Nuestro recuento total de personas en la planta fue así:

Líder de 1 sitio, 1 ingeniero químico, 1 supervisor de producción, 1 despachador de camiones, 1 gerente de oficina, 2 trabajadores de oficina, 1 supervisor de mantenimiento, 2 mecánicos, 1 electricista, 2 controles de calidad, 12 operadores, 1 trabajador de servicios públicos y 6 conductores de camiones.

Desde lean, hemos eliminado el gerente de 1 oficina, el supervisor de mantenimiento 1, el control de calidad 1, 4 operadores y el conductor de 1 camión . Acabamos de contratar a un ingeniero químico después de estar sin uno durante los últimos seis años. Los cuatro operadores han renunciado y no han sido reemplazados porque nos dijeron que la industria es débil (desaceleración de la vivienda). Trabajamos en tres turnos, las 24 horas del día, los 365 días del año.

Utilizando el modelo lean, me han asignado o aceptado tareas como la compra de suministros de mantenimiento y seguridad y el mantenimiento del inventario en todos estos productos. Usamos SAP para nuestro programa de mantenimiento, así que puedo administrarlo. Comenzamos a cumplir con los requisitos para PSM, por lo que adopté las partes que requieren atención de mantenimiento (archivos de equipos, P &ID, etc.). También puedo supervisar los proyectos de construcción que hacemos en la planta. Puedo seleccionar nuevos proveedores, mantener la información de los proveedores elegibles y orientar a los contratistas. Los mecánicos de mantenimiento deben contribuir unas 15 horas semanales a la descarga de materias primas. Se requiere un observador debido a los peligros de un químico que usamos (fenol al 100 por ciento). El otro mecánico suele hacer esto. El trabajo requiere observar cómo se conecta y desconecta la manguera de descarga unos 20 minutos fuera de la hora, tres veces al día.

El segundo mecánico dedicará los 40 minutos que se necesitan para bombear el líquido, el tiempo entre enganchar y desenganchar la manguera, visitando el camión. conductores, fumando y tomando café. No se requiere nada más de él cuando busca el descargador. Este tiempo podría usarse para atender a pequeños PM, pero la gerencia simplemente lo pasa por alto. El electricista pasa su tiempo libre reenviando chistes por correo electrónico y pornografía a amigos en otros trabajos. No se requiere que el electricista ayude con las tareas mecánicas generales. Tengo que asistir a las reuniones de la mañana y dar cuenta de mis acciones y escuchar constantemente que necesito dedicar más tiempo a mis herramientas porque tenemos una gran lista de trabajos pendientes de PM. Esa sería la situación inactiva, simplemente poder pasar el día con mis herramientas, considerando que ese es el único trabajo por el que me pagan.

En el nuevo departamento de mantenimiento, todos somos iguales, solo en la política, no en las obligaciones laborales. Ya no tenemos ninguna planificación diaria del trabajo. Si desea recoger un PM y hacerlo, está bien. Si no, soy yo quien se entera de los retrasos. Estaba en el blanco de que la administración molesta a las personas cuando mencionan el tiempo de contar las herramientas. Me he cansado de escucharlo. Empecé a buscar otro trabajo después de 18 años. Tengo una gran red de amigos en nuestra área y descubro que sus trabajos se llevan a cabo de la misma manera. ¿Qué sucedió para darme lo mejor y más brillante y construir un equipo?

Mi entendimiento sobre lean es que cuando identificaste las dos clases de trabajadores (hormigas y babosas), debías superar las babosas. . Hemos optado por mantenerlos y no responsabilizarlos. Y en cuanto a recompensar a aquellos que avanzan, tampoco hemos optado por aplicar esa parte de lean. Tenemos personas que son atrapadas durmiendo en el trabajo, pasando el día hablando por teléfono con amigos, lavando autos después de horas, trayendo reproductores de DVD y viendo películas, y no se ha hecho nada.

Nuestro nuevo ingeniero ha molestado a los operadores al pedirles que realicen tareas que son imposibles considerando sus procedimientos. No se ha tomado el tiempo de comprender sus deberes laborales. Veo lo mismo en el líder del sitio que ha estado en el trabajo durante dos años. Él me dirá cuánto tiempo tomará apagar el equipo, incluso cuando revise el historial y trate de explicar por qué tomó tanto tiempo en el pasado. Me han dicho que solo estoy siendo negativo. Hay mucho que decir a favor de aquellos que subieron a través del trabajo con OJT.

Un ejemplo de la semana pasada. Tenemos dos reactores en los que fabricamos la resina y funcionan al vacío. Entonces, cada reactor tiene su propia bomba de vacío y tenemos una bomba de vacío de repuesto conectada al sistema en caso de que alguna falle. El lunes, le pedimos al operador que revise la bomba de vacío de repuesto (PM semanal) ejecutándola para un lote. Bueno, la semana pasada, la bomba no logró hacer un vacío total, por lo que el operador no pudo iniciar el lote. El operador le dijo al electricista que está pasando el rato en la sala de control y le dijo al operador que se saltara la prueba y usara la bomba de vacío regular para hacer su lote (mediodía del lunes). El martes por la mañana, me preguntaron en la reunión de la mañana sobre lo que está sucediendo con la bomba de vacío. No encontré ninguna notificación escrita esa mañana en el sistema de órdenes de trabajo y nadie comunicó que la bomba no estaba funcionando. Ya había estado trabajando en un agitador crítico que había estado inactivo desde el lunes y tendría que ser reemplazado. La pérdida de este agitador estaba afectando nuestros tiempos de lote y provocando que ofreciéramos productos cortos a nuestros clientes. Suministramos JIT. En la reunión del martes por la mañana, determinamos que el camino crítico era:

1. Ponga en funcionamiento la bomba de vacío.

2. Ponga el agitador en funcionamiento.

3. Reconstruye un enfriador de placas que el líder del sitio le había dicho al segundo mecánico que reconstruyera hace dos semanas.

Comuniqué la ruta crítica al segundo mecánico y me puse a trabajar en la bomba de vacío por mi cuenta. The second mechanic went off and doodled with something minor and did spend some time talking with drivers in the smoke area. The electrician hung out in the control room. I finished the pump and communicated to the operator, site leader and production engineer. The site leader asked about the plate cooler and where the second mechanic was on that project. I had told him the parts had been in for two weeks and no action had been taken. He reassigned the task to the second mechanic as No. 3 on the critical path. The second mechanic gets mad and, after a temper tantrum, starts working on item No. 3. In the mean time, I'm off to the machine shop to get a coupling made to mount a different agitator to the slurry tank that is critical path No. 2. This is causing us to short product to our customers and we could miss a load altogether. I spend the rest of the week working on building a new mount for the different agitator by myself, along with doing some planning for a shutdown in two weeks (setup vendors, schedule workers in). The second mechanic was finished with the plate cooler after a day and a half. Friday, I pickup the coupling from the machine shop and continue working on the mount frame. Needless to say, it didn't get installed before we clocked out on Friday. I never did get any help on critical path No. 1 and No. 2.

Is it just me or is there a leadership vacuum? I've tried taking charge and have been told "who the f--- died and made you boss". There’s no support from management, so I have just thrown my hands up. I've communicated these problems to regional administrators and just get a shrug and am told don't take it personnel. And like I said earlier, I've talked with a lot of people who are fighting the same problem. It's not just at our site. I don't know if you will get the feedback by the problem is out there. Counting wrench time is a waste until management steps up.

Comment No. 9

I agree with most of your statement regarding the value or lack of when measuring wrench time for jobs. My experience has been this works great for assembly line-type operations or in other applications where external variables can be rigidly controlled. I have participated in many of these time and motion studies over the past 30 years and have yet to have two identical times for the same task. Environmental conditions, equipment conditions, lockout/tagout requirements and a host of other variables can have a huge impact.

Comment No. 10
I agree with you completely on the wrench time study. You made several valid points in the article. Any top mechanic will try to spend time looking over a job in order to do the job in the safest and quickest way possible. The only place I could see a wrench time study having any use
would be in a rebuilding facility where the mechanics are disassembling machines, replacing the parts and putting the machines back together. Studies like this are more of a waste of valuable time that could be used in identifying ways to make a job or machine safer or more reliable to reduce the need for wrench time.

Comment No. 11
It is long overdue to recognize the craftspeople of the world as problem-solvers and continuous improvement drivers in our industry. You are advocating what I have been doing for many years with great success. As a result, I have obtained reliability well over 96 percent in a continuous, automatically operated industrial plant. Another benefit of high uptime is that craftspeople can be eliminated from night and weekend shifts. Pressure-situation call-ins are minimized.

Craftspeople are better utilized doing equipment inspections, scheduled down job planning – i.e., knowing and having time to think out the job that they are going to perform. This is much more productive than having someone give them a package cold turkey to perform. Who knows the equipment better and what improvements should be made than the craftspeople?

Wrench time for craftspeople should not be higher than 25 percent. If it is, there is a problem in the facility.

Comment No. 12

I worked in a power plant for 30 years in the electric utility industry – a 1970s 600-megawatt coal plant. It doesn’t matter what you call it, or what its supposed purpose is, it is demotivating. I believe in setting up the processes, determining what you want to accomplish and by whom, and then training and making sure the process works. Measuring is subjective and most people know when measurements are happening and change their work habits that day. Even though there are many measurables in a time study that are considered productive activities, management only looks at wrench time. There are much better ways to get the workers fully engaged and productive. There are better goals than wrench time.