Capex frente a Opex para gastos de TI

La nube ofrece muchas alternativas atractivas para las empresas y sus equipos de TI que buscan flexibilidad y una implementación rápida de todo tipo de aplicaciones, grandes y pequeñas. Pero los patrones presupuestarios existentes, con un fuerte sesgo hacia la propiedad (capex) en lugar del consumo según sea necesario (opex), significa que TI está estancado comprando herramientas a la vieja usanza. Los viejos hábitos y estilos de trabajo han dejado a las organizaciones con un mayor presupuesto de inversión, pero un presupuesto de operación mucho menor, aunque lo contrario tiene más sentido en un mundo de modelos SaaS orientado a suscripciones. Justificar el cambio puede ser un gran desafío.

¿Cómo puede la TI justificar el cambio y adoptar nuevos modelos y formas de gasto? A pesar de que TI a menudo participa en inversiones de vanguardia que, en última instancia, ayudan a las organizaciones a cambiar, crecer y adaptarse, implementar cambios dentro de la propia TI y entre TI y otros departamentos como finanzas, puede ser abrumador.

Las empresas que necesitan herramientas para administrar mejor sus aplicaciones u operaciones tradicionalmente han pensado en términos de simplemente comprar un paquete de software o licenciarlo para uso local. Sin embargo, en comparación con las opciones de SaaS actuales, este enfoque casi siempre conlleva altos costos. A veces, también puede limitar la flexibilidad en la implementación, gracias al uso adicional o los cargos por usuario.

Uno de los factores que impide que las organizaciones adopten alternativas basadas en la web, que suelen ser menos costosas y más flexibles, es simplemente que su presupuesto existente, a menudo extraído con mayor dificultad del lado financiero de la casa, se distribuye en dos categorías:gastos de capital (capex) y gastos operativos (opex).

Desde los días de Big Iron y la proverbial casa de cristal, la TI fue una de las actividades más intensivas en capital en la mayoría de las organizaciones. Las inversiones iniciales de gasto de capital fueron enormes y las actualizaciones periódicas casi podrían ser decisiones del tipo “apostar a la empresa”. Evidentemente, el mundo ha cambiado. La rápida adopción de la nube está modificando los supuestos económicos y la apariencia de TI. Hay presión sobre TI para que proporcione valor comercial, en lugar de simplemente gastar dinero. Pero los modelos de presupuesto a menudo no se han puesto al día. Año tras año, TI ha tenido que soportar recortes de costos, pero los recortes a menudo se han aplicado en contra de los supuestos de esa división de gastos de capital / opex.

La gente de finanzas, por supuesto, a menudo tiene sus propias preocupaciones. Una es que el opex generalmente tiene consecuencias fiscales diferentes de las de inversión. Dependiendo de las condiciones específicas de una organización individual, eso puede ser muy importante.

Argumentos a favor de más Opex

Entonces, ¿cómo puede argumentar de manera convincente a favor de más gastos operativos (de modernización estratégica) y menos gastos de capital?

Ayuda a comprender los problemas financieros que enfrenta su organización y las estrategias que emplea para la administración de efectivo, la inversión a largo plazo y más. Pero también puede tener éxito comenzando más cerca de casa. Algunos líderes de TI dudan en presionar por un cambio a opex porque, de dos maneras, puede parecer como poner la cabeza en el tajo. Primero, si mueve el barco, puede correr el riesgo de erosionar cualquier presupuesto que tenga. Si sugiere que tal vez no necesite tanto gasto de capital y desee más gastos de operación, ¡la gente de finanzas podría intentar recortar ambos! Luego, existe la mayor preocupación de que cambiar el gasto puede significar comprometerse con nuevas formas de operar. Y si algo sale mal con un cambio al que se ha comprometido tan públicamente a través del proceso presupuestario, en lugar de perseguirlo entre bastidores, ¿a quién se va a culpar?

Lo suficientemente justo. Entonces, comience con una visión de adónde quiere ir. Pregúntese hasta dónde le gustaría que su negocio llegara en la nube y cuántas funciones le gustaría obtener del ciclo de inversión. Luego, reduzca un poco esa visión y endulce con mucho razonamiento cuidadoso para presentarla a los equipos de finanzas y otros negocios, como adquisiciones. Demuestre que tiene un plan, para este año y para los dos o tres años venideros. Eso puede parecer arriesgado, pero no tiene por qué ser rígido y exacto. Deje un margen de maniobra y haga hincapié en la flexibilidad que necesitará para aprovechar las oportunidades emergentes.

Concéntrese, en general, en la oportunidad que presenta la nube para TI y para la empresa, es decir, menores costos y mayor flexibilidad. Pero es probable que ni usted ni la alta dirección estén dispuestos a saltar de un registro a otro a mitad de camino, lo que también se conoce como enfoque del Big Bang. Por lo tanto, sugiera un objetivo de trasladar, digamos, el 5% del gasto de capital a opex durante tres años para que pueda probar nuevas formas de hacer las cosas sin poner en riesgo toda la operación.

Haga un plan B (y tal vez incluso un plan C) para gastos de TI

Todos en la administración saben (o se les puede persuadir) que la TI está cambiando rápidamente y que las implicaciones para cada negocio son un poco diferentes. SU papel es dar pasos sensatos hacia adelante.

Luego, regrese a la línea de fondo. No prometa seguir recortando, pero sugiera que la nube, si se hace bien y se aplica a áreas de alto valor, puede tener un impacto inmediato y preparar el camino para una mayor exploración de la oportunidad de la nube.

Recuérdese a sí mismo y a sus líderes empresariales que el resultado final debería ser una TI más rentable sin la necesidad de realizar grandes inversiones periódicas para actualizar las herramientas y los sistemas. Es un argumento muy poderoso. Empiece por convencerse a sí mismo y los demás le seguirán.