Tres conceptos erróneos clave que socavan la transformación organizacional

Las organizaciones rara vez fracasan en la transformación porque carecen de ambición y visión. Lo más frecuente es que fracasen porque se aferran a algunas creencias obstinadas sobre cómo funciona realmente el cambio.

Estas creencias parecen lógicas, especialmente para los líderes que han dedicado su carrera a comercializar ideas y persuadir al público. Pero la transformación no es marketing. Y ciertamente no se trata simplemente de explicar mejor las cosas. Aquí tienes tres de ellos.

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Creencia obstinada 1:la transformación es esencialmente persuasión a escala.  Muchos líderes abordan el cambio como una campaña de marketing masiva. He trabajado con muchos que han adoptado este enfoque:creando un eslogan, un logotipo y múltiples eventos internos para generar publicidad.

La creencia es que si la estrategia se explica con suficiente claridad y hay suficiente entusiasmo en torno a ella, la gente la entenderá y la aceptará. Y si lo entienden y lo aceptan, lo activarán. Por eso, las organizaciones invierten mucho en reuniones públicas, presentaciones en cascada, vídeos, kits de herramientas, preguntas frecuentes y mensajes cuidadosamente elaborados. Los líderes repiten la narrativa con pasión, creyendo que esto se traducirá en ejecución. Sin embargo, la implementación a menudo se estanca a pesar de estos esfuerzos.

La razón es simple: la transformación no se trata de persuasión, sino de claridad en la toma de decisiones. Los empleados no suelen resistirse porque no comprenden la estrategia. Luchan porque no pueden ver cómo la estrategia debería influir en sus decisiones diarias.

Sin un marco para la toma de decisiones, la estrategia se interpreta de decenas de maneras. Un enfoque estratégico, por ejemplo, en la seguridad, podría interpretarse como una campaña de marketing, un cambio de proceso por parte de los trabajadores de campo y ninguna acción por parte de finanzas y contabilidad.

Si está lanzando una estrategia corporativa, debería afectar a todos los miembros de la organización, no solo a unos pocos elegidos. Si una sola persona o departamento no ve cómo contribuye a darle vida a la estrategia, tendrá dificultades para ejecutarla. Con el tiempo, su estrategia se convierte en algo “sólo para ventas, marketing u operaciones” y no en algo relevante para nadie más.

Los líderes deben cambiar el enfoque de la persuasión a la dirección. En lugar de intentar convencer a la gente de por qué la estrategia es importante, aclare cómo se deben tomar las decisiones para su área de responsabilidad dentro del nuevo contexto estratégico. Esto significa aclarar qué prioridades son más importantes, dónde deben centrarse los esfuerzos y qué compensaciones deben abordarse de manera diferente. Cuando las personas saben cómo tomar decisiones, la ejecución se vuelve mucho más natural.

Creencia obstinada 2:la transformación se puede gestionar como el lanzamiento de un producto. Los líderes suelen elaborar planes de transformación que reflejan los procesos de lanzamiento de productos:cronogramas, hitos, comunicaciones de lanzamiento y fases de implementación. Este enfoque hace que el cambio parezca organizado y controlable. Pero el cambio estratégico no se comporta como el lanzamiento de un producto porque las organizaciones son sistemas adaptativos, no canales de distribución. Puedes lanzar un producto al mercado, pero no puedes lanzar una mentalidad a una organización.

Cuando la transformación se enmarca como un evento o una implementación, también indica involuntariamente que el cambio es temporal:algo que se debe completar en lugar de algo que se debe practicar continuamente.

Los líderes deben replantear la transformación como un sistema operativo y no como un evento. Esto significa que, en lugar de centrarse en un único momento de lanzamiento, los líderes necesitan una herramienta que ayude a los equipos a tomar decisiones a lo largo del tiempo para que puedan comprender los límites y las compensaciones. Esto garantiza que las decisiones cotidianas refuercen la estrategia en lugar de alejarse de ella.

Volviendo a nuestra estrategia de seguridad, abordar esto como un sistema operativo incluiría cosas como un ejercicio para que todos los empleados comprendan cómo se aplica la seguridad a su función, incluidos los cambios que podrían realizar en sus comportamientos y mentalidades para integrarse de manera segura en sus actividades diarias. Esto garantiza que las decisiones organizacionales comiencen a moverse consistentemente en la misma dirección.

Creencia obstinada 3:la comprensión impulsa la adopción. Esta suposición alimenta interminables sesiones de capacitación y explicaciones destinadas a ayudar a los empleados a comprender la estrategia. Sin embargo, la comprensión rara vez conduce a un cambio de comportamiento sostenido. Las personas pueden estar intelectualmente de acuerdo con una estrategia y aún así seguir con viejos hábitos, incentivos y presiones que dan forma a su trabajo diario.

El comportamiento no cambia simplemente porque la gente entiende algo nuevo. Cambia cuando cambia el contexto en torno a las decisiones. Los líderes deben alejar la transformación de un ejercicio cognitivo y pasarla a una arquitectura de decisión. En lugar de centrarse en persuadir a las personas para que se comporten de manera diferente, necesitan remodelar la forma en que se toman las decisiones, aclarando las prioridades estratégicas, las limitaciones y las compensaciones.

Por ejemplo, los empleados podrían analizar escenarios sobre cómo tomar una decisión cuando la seguridad se enfrenta a otras decisiones, como objetivos de eficiencia o restricciones presupuestarias. Estos escenarios ayudan a todos a comprender cómo tomar decisiones en contexto, cómo hacer concesiones y qué hacer en situaciones desafiantes.

Esto ayuda a las personas a comprender no sólo la estrategia en sí, sino también cómo esa estrategia debería influir en las decisiones que enfrentan todos los días. Y cuando el entorno de decisión cambia, el comportamiento tiende a seguirlo.

En definitiva, la transformación no pasa por anuncios, campañas de comunicación o mejores explicaciones. Ocurre a través de miles de pequeñas decisiones que se toman en toda la organización todos los días.

Si esas decisiones se alinean con la estrategia, la transformación se acelera. Si no lo hacen, la organización vuelve silenciosamente a sus viejos patrones, sin importar cuán convincentes hayan sido los mensajes.

Un marco de toma de decisiones ayuda a cerrar esta brecha al conectar la estrategia directamente con las decisiones que las personas toman en su trabajo y sirve como sistema operativo de la estrategia. Convierte la transformación de un concepto abstracto en una herramienta de navegación práctica. Porque, al final, la transformación sólo fracasa porque a las personas nunca se les dio una manera de guiarse por ella.

Acerca del autor

Andrea Belk Olson

Andrea Belk Olson es directora ejecutiva de la empresa de consultoría de gestión Pragmadik.