Avances en la estrategia de transformación digital en petróleo y gas

La palabra de moda "transformación digital" puede parecer nebulosa, pero hay un puñado de empresas que han transformado digitalmente su negocio. Netflix es uno de los ejemplos más sencillos. Al cambiar su negocio de alquilar principalmente DVD por correo a convertirse en una potencia de transmisión de contenido, la compañía ha logrado un tremendo crecimiento financiero. El precio de salida a bolsa ajustado por separado de la empresa en 2002 fue de 1,20 dólares. El 9 de julio cerró a 379,93 dólares.

Ahora eche un vistazo al sector del petróleo y el gas, que, como muchos sectores industriales, se centra en los activos físicos. "Es difícil interrumpir la industria simplemente escribiendo aplicaciones o incorporando nueva tecnología", dijo Bill Johnson, director de transformación de DCP Midstream en un discurso de apertura de abril en Pi World. “La forma en que opera nuestra gente ha sido similar durante mucho tiempo”.

Si bien la industria del petróleo y el gas, especialmente el negocio upstream, ha adoptado análisis sofisticados para reducir el riesgo de la exploración y producción de petróleo y gas, el sector ha sido relativamente lento en implementar tecnologías digitales. En ese sentido, es similar a las industrias de proceso más amplias y los sectores de fabricación industrial, que se ubicaron en la parte inferior del Estudio de estrategia y operaciones digitales globales de PwC en 2018. Johnson, citando datos de McKinsey en su discurso de apertura, señaló el sector de petróleo y gas en general. siguió a casi todas las demás industrias en términos de innovación y tecnología.

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El informe de Accenture “The Digital Oil Company” supone que comparativamente pocas empresas en el nicho (19% según su investigación) han implementado tecnologías digitales de manera transformadora. Sin embargo, agrega que el sector del petróleo y el gas ha sido uno de los primeros en adoptar sensores, automatización y análisis de datos.

McKinsey llega a conclusiones similares, señalando que, si bien el sector ha ayudado a ser pionero en el uso de supercomputación para el modelado y la perforación de yacimientos, la industria aún no se ha beneficiado "de la productividad mejorada que puede traer el cambio impulsado por análisis y digitalización", según McKinsey. informe "Un nuevo modelo operativo para organizaciones de pozos".

Pero DCP Midstream, por ejemplo, está realizando considerables inversiones en tecnología digital. En 2016, la compañía invirtió entre $ 20 y $ 25 millones en su iniciativa de transformación digital. “La mayor parte de esa inversión se destinó al centro de colaboración en Denver”, dijo Kanellos. Para 2017, la compañía logró un retorno de la inversión en ese gasto, gracias a una combinación de mantenimiento reducido y otros gastos operativos. A fines del año pasado, obtuvo ahorros por valor de $ 40 millones.

La iniciativa digital también llevó a la compañía a descubrir que potencialmente podría aumentar la producción en sus 60 plantas, lo que resulta en un aumento potencial promedio de $ 2,500 por planta, o $ 50 millones en ingresos potenciales por año. “Para generar $ 50 millones de ingresos, normalmente invertimos en un múltiplo de 7x”, explicó Johnson. “Te lo puedo decir en nuestro equipo de transformación digital; no hemos gastado ni cerca de $ 350 a $ 400 millones ".

DCP Midstream no está solo en este sentido. OSIsoft ha observado un aumento en el interés de sus clientes de petróleo y gas en conceptos como gemelos digitales, que incluyen datos de sensores, metadatos y análisis. “Solo en petróleo y gas, cuento más de 5,000 plantillas digitales que se han utilizado en más de 5 millones de casos”, dijo Craig Harclerode, ejecutivo de desarrollo de negocios globales de petróleo y gas en OSIsoft.

BP, por ejemplo, implementó una estrategia digital para abordar un problema con las bombas de cavitación progresivas en el buque flotante de almacenamiento y descarga de producción Glen Lyon de 100,000 toneladas y 885 pies de largo en el Mar del Norte. "En tres días resolvieron el problema y aplicaron una solución que resolvió el problema y les dio la oportunidad de producir 20.000 barriles de petróleo por día por encima de sus objetivos de producción", dijo Michael Kanellos, analista de IoT de OSIsoft. "Eso se traduce en el potencial de $ 400 millones en ingresos adicionales al año".

Otro de los clientes de petróleo y gas de OSIsoft, TransCanada, es otro ejemplo de una empresa intermedia con una importante iniciativa de transformación digital. La compañía opera una de las redes de gasoductos de gas natural más importantes de América del Norte, que se extiende por 57,100 millas.

Uno de los principales desafíos de TransCanada fue administrar su sustancial flota tecnológica, que incluye más de 50 marcas y modelos de turbinas, y más de 100 tipos de motores alternativos y compresores de gas. Continúa operando 454 unidades fabricadas antes de 1970, además de cientos de dispositivos más modernos. Los amplios activos de la empresa crean un desafío desde una perspectiva digital. Harclerode preguntó:"¿Cómo se reduce esto para proporcionar la escalabilidad, la capacidad de administración y la usabilidad de los gemelos digitales y analíticos?" TransCanada se basa en las plantillas del sistema Pi de OSIsoft relacionadas con sus diversos controladores. “Sus expertos en la materia derivan y construyen estas plantillas”, dijo Harclerode. "Esas personas conocen el equipo, los metadatos, las fórmulas de la curva de rendimiento y pueden juntarlos y configurarlos en PI Asset Framework".

OSIsoft ha comenzado a facturar su Asset Framework, que describe en su sitio web como "un repositorio único para modelos, jerarquías, objetos y equipos centrados en activos" como una base para gemelos digitales en lugar de una mera plataforma para el conocimiento de la situación de los equipos. Los gemelos digitales, como dice Kanellos, están "animados por datos en vivo" y, por lo tanto, pueden permitir una experimentación digital precisa. En ese sentido, DCP Midstream ha utilizado el Asset Framework de OSIsoft para la simulación de procesos en tiempo real para proporcionar objetivos operativos y datos de mejora de valor potencial para plantas individuales.

En última instancia, el uso cada vez más sofisticado de modelos digitales por parte del sector del petróleo y el gas encaja con la dependencia de los consumidores de aplicaciones de navegación conectadas como Waze y Google Maps, que no solo han simplificado el proceso de ir del punto A al punto B, sino que también les dan acceso a los clientes. a datos contextuales enriquecidos, incluido el volumen medio de tráfico a lo largo de una ruta específica.

"El uso de análisis geoespacial en el tablero de instrumentos está avanzando en las industrias de procesos", dijo Harclerode. Y de manera similar a cómo las aplicaciones de mapas han simplificado la navegación, dichos análisis han simplificado la integración de datos. “El poder del gemelo digital es poder abstraer datos dispares porque cada una de estas estaciones compresoras puede tener diferentes convenciones de nomenclatura de etiquetas. Pueden tener diferentes atributos ”, explicó Harclerode. "La capacidad de reunir todo, abstraerlo y formar una infraestructura común donde todo está normalizado facilita el intercambio de datos". Los operadores individuales no necesitan necesariamente conocer el nombre de la etiqueta subyacente o el nombre del compresor o la ubicación del compresor para encontrarlos. “Está integrado en este modelo digital agregado”, agregó Harclerode. Y con el tiempo, los análisis y las herramientas de dichos modelos pueden ayudar a los operadores a saber cómo, digamos, operar mejor una estación de compresores.

Si bien el uso de herramientas digitales para operar, digamos, un pozo de petróleo o un gasoducto de gas natural de manera más eficiente es sencillo, anticipar los beneficios a largo plazo de una iniciativa de transformación digital puede ser un desafío. Una cantidad sustancial de iniciativas de este tipo, incluso fuera de los sectores industrial y de petróleo y gas, han fracasado, como ha observado Harvard Business Review.

Maximizar sus posibilidades de éxito requiere hacer todo lo posible, dijo Johnson, enfocándose en los beneficios a corto plazo y manteniendo una visión flexible de las posibilidades futuras.

"Es como escalar una montaña en la niebla:sabes que te diriges hacia arriba, sabes que es mucho trabajo, pero no puedes ver la cima", dijo Johnson. "No sabes exactamente a dónde vas, pero debes sentirte cómodo sabiendo hacia dónde te diriges", agregó. Pero la analogía no es perfecta; Johnson reconoció que la transformación digital, a diferencia del montañismo, no es un proceso finito. "Es una montaña sin fin".