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Un ejercicio de diagnóstico para solucionar problemas de la planta

En todas las empresas de fabricación, no hace falta decir que hay problemas. El trabajo del liderazgo debe consistir en crear un entorno que permita y apoye la resolución de problemas en el nivel más bajo de la organización. El trabajo de los gerentes es resolver problemas grandes / sistémicos y permitir que los empleados en el piso de producción resuelvan muchos de los problemas más pequeños que surgen a diario.

Sin embargo, lo que ve en la mayoría de las empresas son gerentes que trabajan al menos un nivel por debajo de su título, tratando de resolver problemas que deberían resolverse en niveles inferiores. Los empleados pueden llevar los problemas al siguiente nivel para su resolución. El comportamiento humano muestra que una vez que alguien le ha dicho sobre un problema, se siente mejor y entonces se convierte en su problema para resolverlo.

Este cuadro es una ayuda para ayudarlo a definir y resolver problemas de la planta.

Uno de los principales desafíos es cómo hacer que su equipo piense, en lugar de simplemente hacer su trabajo, y lo que es más importante, cómo hacer que piensen en lo que usted quiere que piensen (problemas comerciales).

La mejor manera es hacerles preguntas, permitirles responder y darles los recursos y la responsabilidad para implementar la solución. Es más fácil decirlo que hacerlo, pero el resultado positivo de este esfuerzo está en el corazón del Sistema de Producción de Toyota, donde cientos de problemas son identificados y resueltos cada día por cientos de personas.

En la mayoría de las empresas, existen recursos limitados para aplicar a la resolución de problemas, tanto desde la perspectiva del tiempo que la gente tiene disponible para trabajar en ellos como del capital disponible para invertir en solucionarlos. Por lo tanto, la identificación del problema se vuelve clave. ¿Cómo sabes dónde está el problema? ¿Cómo saber cuál es el problema correcto a resolver? ¿Cómo saber cuál es la herramienta o el proceso adecuados para solucionarlo?

La mejor manera de comenzar es crear un entorno de trabajo visual que haga que los problemas sean muy fáciles de ver. Esto requiere:la creación de un estándar, hacerlo visible y luego auditar el estándar de forma regular. Ser capaz de monitorear lo que es bueno, lo que es malo y lo que es una condición anormal versus normal es la clave para mejorarlos.

A veces, se miden demasiadas métricas, pero en una empresa de fabricación, las más importantes se dividen en cuatro categorías:calidad, rendimiento, costo y su modelo de negocio.

En esta página hay un cuadro que puede guiarlo hacia un problema y luego identificar dónde buscar posibles causas y soluciones. Debajo de cada atributo principal hay un indicador clave (métrica) que, si se usa correctamente, debería permitirle monitorear el estado de salud en cada aspecto del desempeño de su negocio.

Al comenzar el diagnóstico, es mejor comenzar por el lado izquierdo y moverse hacia la derecha. Una vez que se identifica un problema, el siguiente paso es comprender sus límites y la causa raíz. Como dijo una vez Boss Kettering, "un problema bien definido es un problema medio resuelto".

Dado que la calidad es siempre su punto de apalancamiento más alto, este debería ser el lugar para comenzar. Cuando mejora la calidad, obtiene al menos cuatro beneficios:satisfacción del cliente, productividad, costo y, en muchos casos, seguridad mejorada.

Las mejores métricas para monitorear como indicadores de calidad son:calidad inicial, dólares de desecho y quejas o devoluciones de clientes. Si estos indicadores muestran resultados deficientes en el área de la calidad, el cuadro enumera algunos de los mejores lugares para comenzar a buscar y encontrar sus deficiencias.

¿Tiene un sistema de calidad? ¿Su proceso es capaz (cpk)? ¿Está su gente capacitada? ¿Está recopilando y supervisando datos de entrada y atributos de salida clave? Las respuestas a estas preguntas generalmente lo llevarán a herramientas como planes de control, a prueba de errores o una de las muchas metodologías de resolución de problemas.

Si está al tanto de la calidad de su operación y todavía tiene problemas, debe moverse de izquierda a derecha en el gráfico y comenzar a concentrarse en el rendimiento. El indicador más común de rendimiento es la disponibilidad operativa.

¿Puede el proceso entregar el producto para el que se compró? Esto siempre está directamente relacionado con el tiempo de actividad del proceso. Si su equipo no está funcionando a los niveles nominales, debe comenzar a ver por qué no está funcionando. ¿Hay averías mecánicas? ¿El proceso se queda sin material? ¿El proceso ejecuta el trabajo correcto en el momento correcto? ¿Los operadores utilizan métodos de trabajo eficientes? ¿Hay cambios de formato prolongados? Las respuestas a estas preguntas lo llevarán a herramientas como el Mantenimiento Productivo Total, el trabajo estándar para los operadores, los sistemas de tracción y el intercambio de matrices en un minuto (SMED).

A medida que demuestre la excelencia operativa en calidad y rendimiento, debe continuar avanzando por el gráfico hacia la derecha. En este punto, si sus costos de fabricación aún son demasiado altos, puede haber algunos problemas subyacentes que deben abordarse.

La más sencilla de solucionar serían los gastos generales excesivos. O puede que tenga que abordar cuestiones más difíciles, como un paquete de salarios y beneficios que no sea competitivo para su industria. O puede que no se haya capacitado en incrementos que le permitan seguir de manera eficiente la curva de demanda de sus clientes.

Otro lugar para mirar es el diseño del producto. Puede ser sagrado y difícil de cambiar por muchas razones, pero ¿ha sido diseñado para su fabricación? ¿O hay demasiada proliferación de modelos al comienzo del proceso?

Y, por último, pasamos a un flujo de caja deficiente, que requiere una mirada fundamental a su modelo de negocio. Esto exige un enfoque más comercial, que es diferente a la perspectiva operativa utilizada para los atributos anteriores. Si su producto y proceso están diseñados y operados de manera eficiente, pero su flujo de efectivo es negativo, sus problemas generalmente están fuera de la fábrica.

Debe volver a examinar la propuesta de valor básica de su empresa en lo que respecta al mercado. ¿Cuál es el valor del producto para su cliente? ¿Llegas tarde al mercado? ¿Ha sobrecapitalizado su negocio y está siendo aplastado por el servicio de la deuda todos los meses? ¿Tiene prácticas comerciales deficientes en lo que respecta a los términos y condiciones, facturación y cuentas por cobrar? ¿Deberías hacer frente a comprar? Ninguno de estos problemas es fácil de resolver, pero si sigue el cuadro, pasará al área del problema a través del proceso de eliminación.

Tener buenas métricas para monitorear el estado de salud de su negocio es clave. Los problemas operativos / de la planta de producción siempre deben resolverse de izquierda a derecha. Los problemas comerciales / de liderazgo senior deben resolverse de derecha a izquierda.

Es fácil para los altos directivos elegir cuidadosamente los problemas operativos, pero el desafío es apoyar un entorno de resolución de problemas, con muchos solucionadores de problemas trabajando en los problemas correctos. Este cuadro le ayudará a determinar la identidad de su (s) problema (s).

Curtiss Quirin es el director de operaciones de la planta de producción de Stanley Works en Indianápolis. Puede contactarlo en [email protected] .

El departamento de Confiabilidad en acción presenta estudios de casos y artículos enviados por nuestros lectores.


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