Manufactura industrial
Internet industrial de las cosas | Materiales industriales | Mantenimiento y reparación de equipos | Programación industrial |
home  MfgRobots >> Manufactura industrial >  >> Mantenimiento y reparación de equipos

Estudio de caso de confiabilidad de plantas farmacéuticas

Los profesionales del mantenimiento y la confiabilidad pueden marcar la diferencia. En la mayoría de las plantas de fabricación, eso significa un trabajo enfocado que permite que las operaciones obtengan más productos terminados (ya sean refrescos, motocicletas, bombillas, automóviles, magdalenas, calentadores de agua, etc.).

En la planta de insulina humana biosintética (BHI) de Eli Lilly en Indianápolis, marcar la diferencia adquiere un significado adicional.

El grupo de ingeniería de confiabilidad de la planta de Eli Lilly BHI incluye (desde la izquierda) al ingeniero de confiabilidad senior Vadim Redchanskiy, confiabilidad la técnica de ingeniería Mary Ann Dust, el líder del equipo de mantenimiento y confiabilidad Ken Swank, y el ingeniero senior de confiabilidad Mark Lafever.

Casi 21 millones de personas en Estados Unidos, y 200 millones de personas en todo el mundo, tienen diabetes. Solo en los EE. UU., Cada año se diagnostican casi 1 millón de casos nuevos. Muchas personas con diabetes necesitan insulina para controlar su azúcar en sangre (glucosa) y la planta BHI ayuda a cubrir esa necesidad. Inaugurado para la producción en 1992, el sitio produce un porcentaje significativo de la insulina medicinal del mundo. El trabajo de mantenimiento y confiabilidad que mejora la productividad permite a la empresa poner medicamentos de alta calidad para mantener la vida en manos de quienes los necesitan.

Eli Lilly ha estado produciendo insulina medicinal durante más de 80 años.

Ya sea que trabaje para una empresa que fabrica chips de computadora o papas fritas, cuando agrega valor a las partes interesadas oa la economía, eso no se puede menospreciar de ninguna manera ", dice Ken Swank, líder del equipo de mantenimiento y confiabilidad de la planta. "No importa lo que hagas. Es importante. Sin embargo, existe una clara diferencia. Solía ​​trabajar para una empresa de recubrimientos industriales. Nuestros revestimientos se utilizaron en todo, desde pelotas de golf hasta el transbordador espacial e instrumentos quirúrgicos. Cuando vi el producto final, supe que era parte de eso. Pero cuando trabajas para una empresa farmacéutica. . . significa mucho a nivel personal.

Conocí a una pareja durante el fin de semana que tiene un hijo pequeño. Empezamos a hablar y descubrí que el niño tiene diabetes. Le pregunté si tenía diabetes tipo 1 o tipo 2. El padre preguntó, ¿cómo sabe tanto sobre la diabetes? El niño me dijo que era tipo 1. Lo miré y le dije:"¿Adivina a qué me dedico? Hago insulina. Trabajo en Eli Lilly y hago Humulin ". Dijo:" Gracias. Realmente me gusta mi medicina. Me hace sentir mucho mejor ".

“Mi departamento está a cargo de asegurarse de que este edificio produzca los medicamentos que se supone que debe producir en todo momento. Hay millones de personas que dependen de él y lo buscan todos los días ”.


El campus de la empresa en Indianápolis contiene
plantas de fabricación y oficinas corporativas.

Demandas crecientes

La planta de BHI es grande y técnicamente compleja. Alberga más de 17.000 equipos, 13.000 puntos de entrada / salida y 600 unidades operativas. El método de procesamiento para generar la molécula de BHI implica varios pasos de centrifugación, un puñado de reacciones, muchos pasos de purificación y varios pasos de intercambio de solventes. Como resultado, aproximadamente un tercio de las unidades operativas se clasifican como operaciones de alto riesgo o críticas para la seguridad.

Hace unos años, los líderes de mantenimiento y confiabilidad decidieron que era necesario implementar cambios sustanciales para maximizar el tiempo, las habilidades, los recursos y el impacto potencial del departamento en la planta. BHI funcionaba a más del doble de su capacidad de diseño original y la demanda empresarial seguía aumentando. Los técnicos estaban comprometidos en exceso, los esfuerzos de remediación con frecuencia se cambiaban las prioridades para abordar las necesidades del momento y los sistemas cruciales no recibían un porcentaje justo de atención.

Eli Lilly produce el 25 por ciento del suministro de insulina del mundo.

Nunca nos ha preocupado que nuestro equipo funcione en un estado calificado ”, dice Swank. “Pero al igual que el resto de la industria farmacéutica en ese momento, no le dimos más énfasis a nuestro equipo, aparte de que siempre queríamos el mayor tiempo de actividad posible para producir la mayor cantidad de medicamentos. Pero cuando busca sacar la mayor cantidad posible de kilos por la puerta, llegamos al punto en el que se pregunta:'¿Seguimos agregando instalaciones o lo hacemos de manera inteligente desde una perspectiva comercial y nos enfocamos en la confiabilidad?' ”

Era algo que una gran cantidad de instalaciones de Eli Lilly estaban reflexionando a fines de la década de 1990. Por ejemplo, el gerente de ingeniería de BHI, Ron Reimer, dirigió los esfuerzos para aumentar el trabajo proactivo y el tiempo de actividad y disminuir los costos de mantenimiento en el sitio de Clinton (Ind.) Laboratories de la compañía. Como parte de ese proyecto, que luego fue sistematizado y denominado Proactive Asset Management, contrató al primer ingeniero de confiabilidad de la empresa.


Participación directa de todas las partes interesadas clave en la confiabilidad de la planta
(producción,
HSE, control de calidad, finanzas, ingeniería y gestión
ayuda a garantizar el éxito de la iniciativa
de priorización de confiabilidad.

Los esfuerzos de mejora de BHI comenzaron con la incorporación de un ingeniero de confiabilidad en 1999 y la introducción de los proyectos de mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM) y análisis de causa raíz (RCFA). Esos esfuerzos aumentaron cuando agencias reguladoras como la Administración de Alimentos y Medicamentos y la Agencia de Protección Ambiental comenzaron a examinar de cerca el mantenimiento en la industria farmacéutica. El mensaje de las agencias fue simple:el mantenimiento es igual a la confiabilidad de la planta; la confiabilidad de la planta es igual a la confiabilidad del producto; y la confiabilidad general es igual al cumplimiento. Las empresas "no confiables" pueden enfrentar sanciones, incluido el cierre de operaciones.

Importancia de la comunicación

Según el líder del equipo de mantenimiento y confiabilidad, Ken Swank, la comunicación juega un papel importante en el éxito de la iniciativa de priorización de confiabilidad de la planta BHI.

“La comunicación es una de las partes más importantes de mi trabajo”, dice. “Me reúno con los líderes de producción con frecuencia y les explico lo que se avecina. Consigo su compromiso y les ayudo a comprender el valor que aporta. También tienen que aportar algunos recursos. Un análisis adecuado no es solo nuestro departamento, obviamente. Implica ingeniería, mantenimiento, confiabilidad, operaciones, servicios técnicos, automatización en ocasiones. Dedicamos mucho tiempo a asegurarnos de que comprendan el valor.
Tengo que bailar y cantar bastante para ayudarlos a comprender. Pero en todas las cuentas, la aceptación ha sido buena ".

"Creo que fue entonces cuando la confiabilidad comenzó a tomar el enfoque que tiene hoy", dice Swank. "En nuestro viaje para convertirnos en una planta verdaderamente confiable, la visión es que cuando la producción usa una pieza de equipo, está en un estado calificado, está disponible cuando lo necesiten y funcionará al nivel de rendimiento predeterminado. Obviamente, nosotros jugamos un papel importante en eso. Las estrategias de mantenimiento que elaboramos tratan de mantener ese equipo en un estado calificado. Además, la profundidad de las estrategias de mantenimiento aborda la utilización o el tiempo de actividad requerido. Hay operaciones en la instalación que se ejecutan más que otras, tienen menos redundancia que otras o son más esenciales que otras. Esas requieren más atención e investigación más detallada . ”

Una iniciativa de priorización que comenzó a principios de 2004 ha sido fundamental en esta estrategia para brindar tiempo de actividad y confiabilidad a las unidades operativas que merecen la mayor atención.

Cómo define Eli Lilly los roles de confiabilidad

Según los líderes de confiabilidad y mantenimiento de Eli Lilly BHI, las funciones y responsabilidades laborales de sus ingenieros de confiabilidad incluyen:

  1. Minimice las fallas del equipo mediante RCFA, FMEA, análisis RCM, investigaciones de desviación de clientes potenciales, etc.
  2. Desarrolle métricas para optimizar los esfuerzos y recursos de confiabilidad.
  3. Planes de mantenimiento propios (revisar / generar / aprobar) para equipos nuevos y existentes.
  4. Entregue proyectos centrados en la confiabilidad que tengan un impacto en todo el flujo.
  5. Centrar las prácticas comerciales en el mantenimiento y la confiabilidad para aumentar la disponibilidad del equipo.
  6. Asesorar a los técnicos de confiabilidad.
  7. Integre con los equipos de la sala de control para respaldar eficazmente su negocio.
  8. Busque e implemente nuevas tecnologías para mejorar el rendimiento y la disponibilidad de los equipos.

Las funciones y responsabilidades laborales de los técnicos de confiabilidad incluyen:

  1. Apoyar las iniciativas del sitio.
  2. Complete y procese los formularios de entrada de datos de CMMS.
  3. Ayude a los ingenieros de confiabilidad con RCFA, minería de datos, FMEA, RCM, desviaciones, controles de cambio, verificación de campo, mejoras de datos CMMS, etc.
  4. Proyectos especiales:respaldan los esfuerzos de confiabilidad, etc.

Hágalo una prioridad

Swank relata las órdenes de marcha que eventualmente conducirían a una solución de confiabilidad.

“Mi jefe en ese momento dijo:‘ Averigüe cómo vamos a hacer que las instalaciones de BHI sean más confiables. Necesitamos manejar esto '”, dice Swank. “Lo que realmente quiso decir fue:'Usted y su equipo deben comprender las necesidades comerciales de la instalación, determinar un método para establecer un camino a seguir para remediar las brechas de confiabilidad priorizadas correctamente, venderlo a la empresa, ejecutarlo y hacer es sostenible ".

Suena bastante fácil, o eso pensó.

“Comenzamos en febrero (2004) y asumimos que estaríamos listos en marzo o abril”, dice. “Rápidamente nos dimos cuenta de que esto era más complicado y complejo de lo que anticipamos. Además, queríamos hacerlo bien ".

El plan de juego sería desarrollar un análisis que use datos existentes para priorizar la remediación del sistema como un esfuerzo de mejora continua fuera de los esfuerzos diarios de soporte del departamento. Los requisitos de análisis fueron los siguientes:

  • tomaría los sistemas identificados y clasificarlos de acuerdo con el impacto comercial en función de los datos;
  • todas las partes interesadas estarían representadas;
  • el análisis se podría ejecutar en menos de una semana-hombre (40 horas).

Este desafío recayó sobre los hombros de la parte de ingeniería de confiabilidad del departamento. El grupo incluía a los ingenieros senior de confiabilidad Mark Lafever, Vadim Redchanskiy y Rod Matasovsky (ahora jubilado), y los técnicos de ingeniería de confiabilidad David Doyle, Mary Ann Dust y Matt O'Dell. Comenzaron a elaborar estrategias para el contenido del análisis.

“Ellos son los inteligentes. Yo era el traductor de la gerencia a los muchachos en la sala ”, dice Swank. "Ellos entendieron los sistemas de datos y lo que tenía sentido y lo que no".

El grupo reconoció que para obtener apoyo para esta iniciativa, el análisis tendría que basarse en hechos y debería involucrar directamente y ser significativo para todas las partes interesadas clave en la confiabilidad de la planta:producción; salud, seguridad y medio ambiente (HSE); control de calidad (QC); Finanzas; Ingeniería; y gestión. Este iba a ser un acto de equilibrio increíble.

"Cualquiera puede salir y extraer un montón de datos", dice Lafever. "Tuvimos que decidir de dónde extraer los datos, cómo íbamos a extraerlos y averiguar si los datos nos iban a dar la información que necesitábamos para tomar las decisiones correctas".


Tabla 1. Resumen de ponderaciones para los cinco escenarios.


Tabla 2. Ejemplo del primer análisis de sensibilidad del escenario.

Después de varias iteraciones, y "mucho frotarse la cabeza", dice Lafever, el equipo finalizó un análisis que tuvo en cuenta a las partes interesadas mediante el uso de datos existentes de los últimos 12 meses. Estos datos incluyen:

1) Horas de trabajo de emergencia, equivalentes al tiempo de inactividad del equipo, para satisfacer la producción. Esto se recopiló del sistema de gestión de mantenimiento computarizado de la planta, que rastrea todas las horas cargadas a cada unidad operativa. El trabajo de emergencia se definió como "trabajo que no puede esperar". Si bien no es una medida tradicional del tiempo de inactividad del sistema, esto se correlaciona directamente con la cantidad de interrupción de la producción que se siente cuando el sistema no funciona correctamente.

2) Clasificación de riesgos, según la Gestión de seguridad de procesos globalmente integrada de Lilly (GIPSM), para satisfacer HSE. El sistema de clasificación tiene cuatro posibilidades:operación crítica para la seguridad, el principal factor de riesgo; alto riesgo, que implica un riesgo considerable para el medio ambiente, la salud y los incendios; integridad mecánica, que es definida por la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional; y sin riesgo o "ninguno de los anteriores".

3) Número de desviaciones del proceso causadas por fallas del equipo para satisfacer el control de calidad. Esto se centró en las desviaciones que eran el resultado de problemas de confiabilidad del equipo, no de errores del operador u otros problemas ajenos al equipo. Se tuvo en cuenta la cantidad de desviaciones junto con un nivel (1, 2 o 3) que identificó el impacto de la desviación en la calidad del producto.

4) Costo del trabajo reactivo para satisfacer las finanzas. Esto se tomó nuevamente del CMMS, que rastrea todos los cargos presupuestarios contra las unidades operativas. Este costo incluyó todas las piezas y la mano de obra asociados con el trabajo reactivo realizado en el sistema.

5) Entrada del ingeniero de procesos para satisfacer la ingeniería. Se encuestó al ingeniero de procesos responsable de cada sistema sobre temas como la antigüedad del sistema, las horas de tiempo de inactividad potencial generadas por fallas del sistema y el impacto regulatorio.

6) Estado del Plan de Mantenimiento del Sistema, también para satisfacer la ingeniería. Esto fue diseñado para incluir cuatro niveles:Nivel 1, sin mantenimiento de rutina realizado, que se consideró el más severo; Nivel 2, existe mantenimiento preventivo en el sistema; Nivel 3, Evaluaciones periódicas de calificación (PQE), diseñadas para garantizar que el sistema esté en un estado constante de calificación y apto para su uso, se ejecutan; y, Nivel 4, se utilizó un análisis basado en RCM en el sistema para generar un plan de mantenimiento.

Estos datos crearon una evaluación de "equipo crucial" que examinó las 420 unidades operativas e identificó aquellas con el potencial de detener la producción o causar un incidente notificable a OSHA o EPA.

“La forma en que nuestra estructura está configurada en nuestro CMMS y la forma en que controlamos nuestra base de datos de incidentes, la unidad operativa fue la mejor manera de hacerlo”, dice Lafever. “A veces, una unidad operativa es una pieza de equipo. La mayoría de las veces, es un equipo importante y mucho más ".

Por ejemplo, Redchanskiy dice que la unidad operativa EV1411 (proceso de evaporación) incluye “de 50 a 60 equipos e instrumentación, como válvulas, intercambiadores de calor y bombas”.

La evaluación redujo la lista inicial en un 70 por ciento, de 420 unidades operativas a 135.

Los hechos no mienten

Cuando se trata de determinar la importancia de una unidad operativa en particular, es difícil discutir los hechos.
“Antes de que hiciéramos este análisis, de lo único que hablaba la producción era de la centrífuga en la parte delantera ”, dice Eli Lilly, líder del equipo de mantenimiento y confiabilidad, Ken Swank. “Después del análisis y mostrarles lo que se nos ocurrió, señalé que la centrífuga estaba en el puesto 63 (en la lista de 135 unidades operativas), no preguntan mucho al respecto.

“Esto también nos hace mirar fuera de la definición de equipo de producción. Antes del análisis, la gente se olvidó de incluir tanques de desechos, manipuladores de aire, etc. No pensaron en el Tanque 1099 en la Sala de Control 2, donde van todos los desagües del piso. La descarga pasa por los desagües y entra en el tanque. Si ese tanque no está operativo, tenemos que cerrar nuestros pasos de purificación ".

Pesos y medidas

Para garantizar la priorización adecuada de las 135 unidades restantes, el grupo decidió aplicar una ponderación a cada fuente de datos y realizó varios análisis de sensibilidad.

"No creíamos que los seis criterios tuvieran la misma ponderación", dice Swank. “Sentimos que la seguridad y la calidad tenían un impacto mayor que, digamos, la cantidad de dinero que estábamos gastando en trabajos de emergencia”.

Se desarrolló un sistema de puntuación (de cero a 3, siendo cero el menor impacto y gravedad y 3 el mayor impacto y gravedad) para cada conjunto de datos y se aplicó a cada unidad operativa. El desglose fue el siguiente:

Horas de trabajo de emergencia (HEW) :menos de 15 horas (puntuación de cero), 15 a menos de 25 horas (uno), 25 a menos de 40 horas (dos) y 40 o más horas (tres).

Clasificación de riesgo (RC) :sin riesgo de HSE (cero), sistema de integridad mecánica (uno), proceso de alto riesgo (dos) y operación crítica para la seguridad (tres).

Desviaciones (D) :Se hicieron cuatro agrupaciones teniendo en cuenta los niveles y números de desviaciones. Se determinó que una desviación de nivel 2 era igual a tres veces una desviación de nivel 1 y una desviación de nivel 3 era igual a dos veces una desviación de nivel 2. Esto hizo que una desviación de nivel 1 valiera un punto, una desviación de nivel 2 valiera tres puntos y una desviación de nivel 3 valiera seis puntos. Esto se aplicó a cada desviación. Como resultado, los valores fueron:dos o menos (cero), mayor que dos hasta cinco (uno), mayor que cinco hasta ocho (dos) y mayor que ocho (tres).

Costo del trabajo reactivo (CRW) :menos de $ 5,000 (cero), $ 5,000 a menos de $ 7,499 (uno), $ 7,500 a $ 14,999 (dos) y $ 15,000 o más (tres).

Entrada del ingeniero de procesos (PEI) :sistema de impacto mínimo (cero) y escalamiento hasta el sistema de impacto máximo (tres).

Estado del plan de mantenimiento del sistema (SSMP) :Análisis RCM realizado en el sistema (cero), PQE ejecutado de forma rutinaria (uno), PM realizados (dos) y sin mantenimiento de rutina realizado (tres).

Se aplicaron puntuaciones a las 135 unidades operativas. Luego, la información se cargó en una hoja de cálculo y se aplicaron varios pesos para enfatizar la importancia de varios conjuntos de datos. El proyecto de análisis de sensibilidad incluyó cinco escenarios de ponderación diferentes para garantizar que un solo punto de datos no impulsara la priorización de un sistema.

Los escenarios variaron desde una distribución de peso bastante uniforme (HEW, HSE, D y SSMP, 20 por ciento cada uno; CRW y PEI, 10 por ciento cada uno) hasta la eliminación de dos categorías (HEW, HSE, D y CRW, 20 por ciento cada uno; PEI y SSMP, cero por ciento). En el último escenario, los conjuntos de datos restantes eran "datos verdaderos" que cambiaban de acuerdo con el nivel de confiabilidad demostrado por el sistema. Los escenarios se muestran en la Tabla 1.

Cada escenario del análisis de sensibilidad tomó el factor de riesgo y lo multiplicó por la ponderación de ese escenario en particular. El producto de cada categoría se sumó para cada unidad operativa. La Tabla 2 muestra un ejemplo del primer escenario.

Cuando se completaron los cinco escenarios, los puntajes finales de las unidades operativas fueron graficados y examinados por el equipo de confiabilidad. Antes de determinar las clasificaciones finales y los planes de remediación, se consideraron factores adicionales. ¿La unidad en cuestión fue reemplazada recientemente o se reemplaza en el plan de capital? ¿Se pueden aplicar los planes de remediación para esta unidad a otras unidades? ¿Qué grupos funcionales se necesitan para esta remediación y están disponibles? ¿Qué actividades de remediación se han realizado en el pasado?

“Por ejemplo, una de las centrifugadoras salió cerca de la parte superior de la lista, pero sabíamos que otro sitio estaba haciendo un RCM en un sistema muy similar”, dice Swank. "No necesitábamos duplicar los esfuerzos".

La lista final de actividades de remediación propuestas varió, según la unidad operativa, desde un análisis RCM en profundidad hasta no remediar el sistema en absoluto.

En ese momento, el equipo supo que tenían un plan integral.

“Fue una rutina”, dice Lafever. “Se nos ocurrió un plan tres veces, se sintió como 30, y seguimos diciendo:'Esto no es lo suficientemente bueno'. '¿Cómo se sentiría el control de calidad al respecto?' '¿Cómo se sentiría la ingeniería de procesos al respecto?' estaban muy perplejos. Teníamos que asegurarnos de abordar todas las facetas y todas las posibles preguntas ".

Swank agrega:"La primera puñalada fue como, 'Wow, esto ni siquiera está cerca'. Se hizo obvio por qué no se había hecho antes. Es mucho trabajo. También hay cosas del día a día que te alejan de algo como esto. Pero nos dijimos a nosotros mismos que íbamos a seguir adelante y lograrlo ”.

Por escrito

El 21 de septiembre de 2004, Swank presentó formalmente el modelo de priorización al equipo líder de la planta, que incluye al jefe del sitio y a todos los gerentes funcionales. Los agotadores siete meses de trabajo valieron la pena.

“No hubo trueques ni discusiones de ida y vuelta”, dice. “Dijeron, 'Esto es genial. Continuar ".

Por supuesto, un asentimiento con la cabeza y un gesto con la mano solo llegan hasta cierto punto. Entonces, Swank hizo que Lafever creara un informe que resumiera el proceso de evaluación y detallara cómo se realizaría el análisis crucial del equipo año tras año. El informe serviría como modelo para futuras evaluaciones.

“Les dije a los miembros del equipo principal que lo firmaran”, dice Swank. "Lo hicieron. Lo tengo por escrito. No hubo vacilación. Eso demuestra que el análisis que hicimos fue realmente sólido ".

El 28 de febrero de 2005, el equipo líder formalizó y aprobó el análisis de equipo crucial, y las actividades de remediación para las unidades operativas más importantes de la planta se incluyeron en los planes comerciales de la planta para 2005 y 2006.

La plantilla ha hecho que las evaluaciones posteriores sean casi perfectas.

"El año pasado, fue muy fácil hacer el análisis", dice Lafever.

El plan de 2006 se completó en mayo.

Resultados de Remedy

Los líderes del departamento de mantenimiento y confiabilidad en esta planta de Eli Lilly dicen que actualmente no pueden cuantificar el impacto final, en dólares y centavos de la iniciativa de priorización de confiabilidad.

"La parte desafortunada es que no siempre vemos los resultados de nuestro trabajo año tras año", dice Lafever. "Puede haber un retraso de un año porque se necesita tiempo para trabajar en el sistema".

Pero eso no significa que no haya habido beneficios ni resultados.

Redchanskiy y Doyle dicen que hay ahorros de costos inevitables con solo reevaluar cómo se realiza el mantenimiento en un activo determinado.

"En el análisis, descubrimos que estábamos gastando una cantidad considerable de dinero en un par de sistemas que no tenían ningún trabajo reactivo", dice Redchanskiy. “Gastamos una tonelada en mantenimiento preventivo. Lo exageramos en los PM. Cambiamos la forma en que realizamos el mantenimiento de esos sistemas ".

“El cambio más grande de esto es que para algunos sistemas, la gente ahora puede decir que está bien correr hasta fallar”, dice Doyle. “Si ese es nuestro diagnóstico y plan para ese sistema en particular, está bien. Esa es una filosofía completamente diferente para nosotros ".

Swank dice que se pueden extraer aspectos positivos de los niveles de productividad de la planta.

"El hecho de que hayamos alcanzado nuestros niveles de inventario y el hecho de que nuestro modelo comercial se está moviendo hacia una mayor productividad, muestra que ya hemos alcanzado nuestro primer hito importante", dice.

Lafever cree que la participación en proyectos de remediación ha llevado a un mayor conocimiento técnico y un mayor tiempo de actividad.

“Cuando la mayoría de las personas de mantenimiento y operaciones salen de un análisis RCM, podrían clasificarse como expertos en ese sistema”, dice. “Todos comprenden mejor las funciones individuales de los grupos y cómo trabajan juntos para realizar su parte de arreglar un equipo o identificar cuando hay un problema con un equipo. Esa interacción en sí misma, creo, reduce la cantidad de trabajo de emergencia que se desarrolla ”.

¿El mejor indicador de éxito?

"Hace feliz a nuestra alta dirección", dice Doyle.

"Y eso me hace feliz", dice Swank.

Todas estas mejoras podrían explicar por qué BHI recibió el premio Making Medicine Award 2005, que se otorga a la planta de Eli Lilly que "satisface mejor las necesidades del negocio y representa cómo se supone que es la fabricación en la empresa".

Otras plantas de Lilly están tomando nota de la iniciativa de priorización y están examinando la viabilidad de su adopción. Esto ha llevado a una mayor visibilidad en toda la empresa para el mantenimiento y la confiabilidad.

“Parte de lo bueno ha sido la comprensión empresarial y la conciencia del valor que agrega el mantenimiento”, dice Reimer. "Es algo que definitivamente queremos aprovechar".

Este equipo demuestra a diario que los profesionales de mantenimiento y confiabilidad pueden marcar la diferencia.


Mantenimiento y reparación de equipos

  1. Caso de estudio:Accionamientos y modificaciones en una cortadora-rebobinadora de fábrica de papel
  2. La planta de pistones adopta un enfoque proactivo hacia la confiabilidad y OEE
  3. Drew Troyer:Cómo los procesos comerciales afectan la confiabilidad
  4. Cómo afecta la confiabilidad de la planta a una implementación ajustada
  5. La planta de energía hidroeléctrica en Hawái aumenta su eficiencia y confiabilidad
  6. Compañía de electricidad saudita para mejorar la confiabilidad de la planta de energía
  7. Sistema inalámbrico para aumentar la confiabilidad en la planta de energía de Nevada
  8. Mejorar la disponibilidad es mucho más que mantenimiento
  9. NV Energy instala una solución inalámbrica para aumentar la confiabilidad de la planta
  10. Caso de estudio:Solución de crisis de máquina averiada
  11. ESTUDIO DE CASO - SOLUCIONES DE REPARACIÓN DE LA PLANTA:Las piezas MINÚSCULAS de Charmilles causan GRANDES problemas