Impulsando un cambio de cultura de mantenimiento a través de asociaciones con proveedores

Un cambio de cultura es una de las transformaciones más difíciles de implementar y mantener. Como planta de conservas de carne de 45 años, la planta de Conagra en Montrose, Iowa, no vivía en un mundo de márgenes altos y un departamento de mantenimiento con exceso de personal. A nuestras operaciones diarias les encantaba elogiar al "Tarzán" que intervenía y solucionaba el problema cuando las cosas se estropeaban y luego se alejaba tan pronto como todo funcionaba. Él era el héroe que había sido entrenado para trabajar de esta manera.

Con la rotación y los puestos de mantenimiento con escasez de personal, la planta ha luchado contra la cultura de mantenimiento reactivo que recompensa volver a repararla y no recompensa las reparaciones proactivas que nunca conducen a un problema de tiempo de inactividad o una falla catastrófica.

Sabíamos que teníamos la oportunidad de hacerlo mejor. Varias personas en el liderazgo de mantenimiento entendieron las perspectivas de volverse más proactivos y menos reactivos, por lo que era hora de avanzar y hacer cambios. Se compró una herramienta para la detección de fugas por ultrasonidos y se capacitó a algunos técnicos para usarla. Comenzaron con inspecciones de trampas de vapor. En poco tiempo, con las jubilaciones y las rotaciones de trabajo, la planta no tenía a nadie capacitado o calificado para usar la herramienta, que se dejó en el estante.

Se hicieron varios intentos para asociarnos con proveedores que intentarían vendernos el sueño de identificar fallas antes de que sucedieran. Afirmaron que podrían ahorrarnos $ 80.000. Estaban tan entusiasmados. “Le haremos un favor y compartiremos esos ahorros con usted. Tú nos pagas $ 40,000 y nosotros configuraremos las rutas, capacitaremos a tus muchachos y luego tú harás la recolección de datos. Analizaremos los datos y le enviaremos los informes ”.

Sonaba genial porque eso es lo que queríamos hacer desde el principio:capacitar a nuestros muchachos para hacer el trabajo y, finalmente, llevar el programa a casa. Esto se convirtió rápidamente en un Spruce Goose moderno que logró volar solo por un corto tiempo a un gran costo con poco o nada que mostrar.

Al vivir en una cultura reactiva, no pudimos dedicar los recursos adecuados para recopilar datos de manera confiable o mantener los recursos calificados capacitados que necesitábamos. Todos estos intentos terminaron con un fracaso que llevó a una creciente incredulidad en las tecnologías predictivas entre los mecánicos tradicionales.

Nuevos comienzos

Cuando comencé en mi puesto actual a finales de 2014, tenía experiencia en mantenimiento, producción y gestión, pero en su mayoría era autodidacta y tenía pocos conocimientos sobre la fiabilidad del mantenimiento. Pensé que sabía lo que significaba, pero mi descripción me haría reír hoy. Me entusiasmó aprender cada vez más sobre la confiabilidad real del mantenimiento.

Se convirtió en una pasión para mí. Seguí leyendo y aprendiendo cada vez que podía. En 2015, se me permitió asistir a una conferencia de confiabilidad y pasé mi examen de certificación después de estudiar mucho. El conocimiento que adquirí en la conferencia me presionó aún más.

Ese mismo año, nuestro departamento decidió comenzar un viaje de confiabilidad con lubricación. Con ese fin, comencé a trabajar con un nuevo proveedor que proporcionó no solo ahorros de costos, sino también experiencia, capacitación y un sentido de asociación a la mesa. En lugar de un argumento de venta, querían saber cómo podían ayudarme.

En nuestra nueva asociación, trabajamos primero en estabilizar y consolidar los lubricantes en la planta. Llevaron a cabo una inspección del sitio para identificar y ayudar con la implementación de las mejores prácticas de lubricación básica. En una reunión de seguimiento, me sorprendió gratamente descubrir que mi proveedor de lubricantes también tenía una división de servicios predictivos.

En reuniones previas con proveedores, me sorprendió la tecnología cara y la lista de clientes, incluso me tranquilizó el completo sistema de informes. Todo parecía tan mágico hasta que empezamos a hablar de precios. La realidad me golpeó en la cara cuando me di cuenta de que nunca podría obtener el apoyo para invertir el dinero que iba a costar el programa.

Siempre negándome a rendirme, acordé reunirme con la división de servicios predictivos del proveedor de lubricación. Esta reunión fue diferente. No hubo tecnologías costosas ni presentaciones sofisticadas. Éramos solo yo y un par de personas con mucho conocimiento y experiencia que nuevamente querían saber cómo podían ayudarme y construir nuestra asociación.

Siempre ansioso e inexperto, había visto el anillo de bronce y lo quería. Presenté mi visión. Quería un paquete completo con análisis de vibraciones, termografía, ultrasonido y muestreo de aceite. También quería que un proveedor configurara todos los servicios, rutas e informes, así como que comenzara a recopilar y analizar los datos. Quería que mi equipo interno eventualmente comenzara a trabajar con el proveedor y aprendiera cómo hacer lo que estaban haciendo.

Quería comprar mi propio equipo para que mis empleados internos pudieran, con el tiempo, hacerse cargo de la recopilación de datos. Quería que el proveedor continuara analizando los datos hasta que mis muchachos estuvieran completamente capacitados y pudieran hacerse cargo. Finalmente, quería que este fuera un plan de cinco años, donde al final de los cinco años, mis empleados internos estarían completamente capacitados y el proveedor solo llamaría cuando fuera necesario.

La idea de todo eso me hizo sonreír. Que sería genial. Mi socio de confiabilidad dijo, si eso es lo que desea, estaremos encantados de ayudarlo a construirlo y hacerlo realidad para usted. Podemos configurar todo, trabajar con sus muchachos hasta el punto en que puedan hacerse cargo de forma parcial y, finalmente, hasta el final. Sea lo que sea que necesite, podemos personalizarlo para ayudarlo a obtener lo que desea. Mirando hacia atrás, sabían antes que yo que yo no tenía los recursos para hacer lo que esperaba hacer.

En mi entusiasmo, olvidé que todavía vivía en un entorno de mantenimiento muy reactivo. Cuando la realidad volvió a asentarse, mi visión me pareció una locura incluso a mí. Ya sabía que a todos les encantaría la idea de arreglar las cosas antes de que fallaran hasta que les expliqué el costo. Obtener la aprobación del presupuesto fue incluso más realista que el sueño de pedir técnicos adicionales para aprender un programa como este. El viento dejó mis velas a lo grande y el plan del sueño se puso en un patrón de espera.

Pequeños pasos con un propósito

Nuestra asociación de proveedores continuó. Mientras hablábamos, tramamos un plan para comenzar poco a poco, pero con un propósito y un plan en mente. Desarrollamos un plan deliberado para identificar, introducir, ejecutar y educar sobre tecnologías y actividades basadas en la confiabilidad y las condiciones. La creencia detrás del plan era que podíamos ayudar a impulsar un cambio cultural. Gracias a esta asociación con nuestro proveedor, la instalación ha podido lanzar nuevas tecnologías predictivas. Los resultados de estos esfuerzos crearon una plataforma para impulsar un cambio de cultura en la organización.

Entre los temas clave que abordamos que han logrado grandes avances en nuestras instalaciones se incluyen el bloqueo estratégico y el abordaje de tecnologías con un enfoque escalonado, pequeñas demostraciones para las partes interesadas clave en todos los niveles de la organización, herramientas para la capacitación interna, educación de los líderes senior de la planta y equipo de gestión en la introducción de cada nueva tecnología y un premio anti-bombero.

Por dónde empezar

Hay muchas tecnologías disponibles y cada una tiene ventajas únicas. De una manera muy distintiva, nuestro socio proveedor se tomó el tiempo y realizó varios viajes a la planta para conocer y aprender más sobre nuestra operación. Con nuestra experiencia combinada, tomamos la decisión de comenzar con un estudio de fugas ultrasónico. Nuestra planta, como muchas otras, tenía objetivos impulsados ​​por la empresa en torno al ahorro de costes. Reconocimos el costo asociado con las fugas de aire e implementamos un programa "sofisticado" para eliminar las fugas de aire.

Todos los fines de semana, cuando la planta no funcionaba, un técnico de servicios públicos recorría la planta en busca de fugas y etiquetaba las que encontraba. Esas etiquetas se convertirían en órdenes de trabajo y la fuga se arreglaría. Me burlo un poco de nuestro programa, pero la verdad es que estábamos encontrando y arreglando fugas de aire.

El primer estudio de fugas ultrasónico tardó dos días en cubrir toda la planta y los servicios públicos. La encuesta encontró más de $ 40,000 en fugas de aire, lo que proporcionó un excelente retorno de la inversión. Utilizando los informes que se nos proporcionaron, creamos órdenes de trabajo en nuestro sistema para reparar las fugas con imágenes en color, una descripción del problema y la ubicación. Seleccioné a uno de nuestros planificadores para que se hiciera cargo de las reparaciones de nuestros servicios predictivos.

Detectar el problema es genial, pero los ahorros son cero si no se toman medidas. La identificación de un propietario en el grupo de planificadores ayudó a impulsar la acción. Ahora todos los planificadores se han comprometido con el viaje y han realizado las reparaciones.

Vender

Fue fantástico comenzar el programa y ver los resultados, pero pocas personas lo sabían o apreciaban el impacto. El gerente de mantenimiento estaba muy satisfecho y comprendió la tecnología y el impacto. Sabía lo que había que hacer a continuación. Tuve que vender esta tecnología predictiva al nivel del personal mientras aún estaba fresca y antes de que se perdiera en un mar de objetivos de reducción de costos.

Mi pasión por las tecnologías predictivas nunca fue una duda en mi mente, pero mi capacidad para hablar inteligentemente al respecto me dejó con dudas. Una vez más, nuestro socio intervino para ayudar. Se ofrecieron a venir a nuestras instalaciones sin cargo y dedicar tiempo a educar e informar a nuestro personal y equipo de liderazgo.

Concerté una reunión con el liderazgo de nuestra planta para hablar sobre la encuesta y los resultados. Nuestro proveedor pudo utilizar su conocimiento y entusiasmo para explicar el proceso y una descripción general de las tecnologías predictivas. El personal estaba interesado e incluso hizo preguntas. El apoyo para ampliar los servicios fue elevado. Fue un éxito abrumador.

Las tecnologías como la detección de fugas por ultrasonidos son excelentes para ayudar a conducir. Los ahorros generados son reales. Debido a que se pueden calcular, el equipo de liderazgo puede comprender que gastarán menos en la generación de aire al corregir las fugas. Es más tangible que decirles que evitamos una avería que aún no sucedió, que podría haber costado una cantidad "X". Para mí fue importante aprender que teníamos que detenernos en el camino y compartir con la alta dirección lo que estábamos haciendo.

Sigue nadando

La asociación con nuestro proveedor siguió creciendo. En el camino, también logramos hacer pequeños cambios en la cultura. Una cultura reactiva puede ser un monstruo a superar, así que en lugar de tratar de matar a la bestia, seguimos haciéndolo poco a poco. Después del éxito del programa de fugas ultrasónicas, nuestro proveedor recomendó echar un vistazo a la termografía. Comenzamos poco a poco e hicimos termografía en los paneles del centro de control del motor.

Una vez más, recibimos un excelente retorno de la inversión y creamos órdenes de trabajo para reparar los problemas identificados. Los servicios iban bien y el apoyo de mi gerente y el personal fue tremendo, pero aún estábamos comenzando el viaje. Tardamos meses entre servicios. A pesar de que estábamos tomando medidas en la dirección correcta, todavía vivíamos en un mundo de mantenimiento reactivo.

La próxima oportunidad para nuestro equipo se identificó durante una de nuestras reuniones semanales de mantenimiento preventivo (PM). Se mencionó que el PM anual para inspeccionar nuestras trampas de vapor había estado abierto durante casi nueve meses sin apenas ningún progreso. Cada vez que se programaba, algo reactivo interrumpía el programa, o la única persona que estaba a mitad de camino entrenada para usar el equipo no estaba disponible. Después de una breve discusión con nuestro socio estratégico, configuramos dos días de termografía de trampa de vapor y completamos el PM.

Aunque ya teníamos un programa implementado, la cantidad de trampas de vapor defectuosas detectadas pagó los servicios en los próximos años. Ya no intentamos ese PM en casa. Es un servicio de mantenimiento predictivo anual (PdM) que nuestro proveedor completa junto con la termografía eléctrica y la detección de fugas por ultrasonidos.

Aprendiendo de la experiencia pasada, aprovechamos esta oportunidad para venderle al personal y secuestramos una de las reuniones de mantenimiento semanales. Nuestro proveedor viajó nuevamente a nuestra planta como un servicio y para hacer crecer nuestra asociación. La termografía es un tema maravilloso para discutir con aquellos que tienen un conocimiento limitado de los servicios predictivos. Todo el mundo entiende que el rojo es atractivo y que el calor es malo, por lo que es fácil ver los informes y relacionarse con la tecnología.

La mayoría de las personas comprenden que las conexiones sueltas que generan calor no se reparan por sí mismas y fallarán. Una trampa de vapor que está soplando es fácil de mostrar y explicar a alguien. El liderazgo de la planta estaba completamente comprometido. Nuestro gerente de planta alentó y reconoció nuestros esfuerzos. Reconoció nuestra asociación estratégica y las ventajas de ella.

Un paso adelante, dos pasos atrás

Se cita a James Bryant Conant diciendo:“He aquí la tortuga. Solo progresa cuando saca el cuello ". Trabajando con nuestro proveedor, discutimos que la siguiente progresión lógica era comenzar el monitoreo basado en condiciones en forma de análisis de vibraciones. Esta tecnología puede costar un poco más dependiendo de cómo se utilice. A menudo, es un servicio mensual recurrente para monitorear el estado de los activos. En mi función, trabajo constantemente para controlar los gastos en el departamento de mantenimiento. La idea de comprometerme con un gasto continuo me dejó un poco asustado de sacar el cuello de la cáscara.

Nuestro proveedor y yo continuamos hablando con frecuencia para discutir el programa PdM. Compartí mis ansiedades al hacer el compromiso. Comprendí que el valor del monitoreo de condiciones proviene de la creación de datos históricos y el aprovechamiento de esos datos para identificar variaciones. Este no era un servicio que pudiera completar una vez y luego dejarlo hasta el próximo año.

Nuestro proveedor se acercó nuevamente para asociarse en el proceso y ofreció una prueba de tres meses de análisis de vibraciones de medio día. Debido al tiempo de viaje y al análisis posterior al proceso involucrados en el análisis de vibraciones, el servicio generalmente es de un día completo, pero el proveedor quería ayudarnos a sumergirnos en el monitoreo de condiciones. Comenzamos mirando nuestra lista de criticidad de activos para determinar qué activos tenía sentido incluir en el programa de análisis de vibraciones.

En los primeros tres meses del análisis de vibraciones de medio día, identificamos 12 activos críticos con defectos que van desde la lubricación y alineación hasta un defecto de rodamiento de etapa 4. Cada mes me enviaban los informes y los compartía con los departamentos donde se habían encontrado los defectos. Estaba emocionado con los problemas que habíamos identificado, ya que esto justificaba mi fe en la tecnología; sin embargo, no se estaban realizando las reparaciones.

Cuando presioné para que se repararan algunos problemas, rápidamente se hizo evidente que, si bien había logrado compartir la información y la tecnología hacia arriba, no había logrado participar en el nivel del suelo. Tenía un cáncer que crecía justo en mi propio departamento, donde partes de mi equipo de mantenimiento no creían en la tecnología.

Escuché comentarios como:"Hemos hecho esto antes y no funciona". “Lo engrasamos; estará bien." “No me importa lo que diga la máquina. Seguirá funcionando ". "Estaba alineado cuando se instaló. ¿Qué podría estar mal ahora?"

Este tipo de negatividad me preocupó porque fácilmente podría erosionar todo el progreso realizado. Como dijo Robert Kennedy, “Progreso es una bonita palabra. Pero el cambio es su motivador. Y el cambio tiene sus enemigos ”.

Inmediatamente me comuniqué con nuestro socio estratégico, quien compartió mis preocupaciones. Discutimos cómo hacer un cambio en la cultura que nos había estado frenando. Nuestro proveedor acordó viajar a nuestra planta y traer pizza para el almuerzo siempre que pudiera conseguir que algunos jugadores clave se sentaran y hablaran.

Celebramos un almuerzo informal para aprender. En este entorno, pudimos discutir inquietudes y reemplazar la información errónea con educación. Esta educación ayudó a algunos de mis equipos a ver lo que estaba sucediendo, pero para otros fue como leer el primer capítulo de un libro; aún no estaban enganchados y no entendían cómo se desarrollaría la historia.

Capítulo dos

Varias buenas historias se manifestaron en poco tiempo. El primero involucró un motor de ventilador. El fan había sido etiquetado como fallando durante meses. Era uno de esos trabajos que era de baja prioridad, pero finalmente fue reemplazado. Al mes siguiente surgió un nuevo defecto. El motor estaba bien ahora, pero la correa se había tensado demasiado cuando se instaló. Esto debería haber sido una solución fácil, pero nuevamente no recibió una alta prioridad, a pesar de que ya se había determinado que era un activo crítico.

Como este problema persistió sin resolverse, la tensión de la correa dejó de ser una preocupación. Se había permitido que la sobretensión continuara el tiempo suficiente para que ahora el análisis de vibraciones detectara defectos en los cojinetes del ventilador. Compartí esta serie de eventos desafortunados con mi equipo. Las conexiones eran tan obvias que era indiscutible. Ahora los problemas se han resuelto. Este cuento tiene un final feliz y sirve como ejemplo de por qué el análisis de vibraciones es una herramienta de mantenimiento predictivo, no reactivo.

La siguiente historia ocurrió en un lugar que la mayoría de la gente evita:la laguna de aireación para el tratamiento de desechos. Nuestra instalación tiene cuatro sopladores más antiguos como parte del sistema. Inicialmente, los cuatro ventiladores habían sido identificados por problemas de alineación. Después de meses de ser ignorado, se llamó a uno de los sopladores en un informe mensual para un aumento de frecuencia. Cuando suceden este tipo de cosas, siempre recibo una llamada telefónica de inmediato de nuestro proveedor. El gerente del departamento de servicios públicos había recibido mi información y el informe, pero no logró involucrar a su equipo.

Antes de que llegara el mes siguiente, el soplador decidió que no funcionaría más. Ahora la laguna estaba en peligro de no cumplir con los requisitos estatales y federales. El sistema funcionaba con tres ventiladores y otro daba señales de advertencia de que también estaba en su última etapa. El equipo de servicios públicos estaba completamente comprometido en este punto. Tuvimos $ 20,000 en motores acelerados a la planta a un costo superior. Fue una lección costosa, pero todos en los equipos de administración y mantenimiento entendieron lo que sucede si se ignoran las señales de advertencia.

No es un final feliz, sino un medio esperanzador

Esto está lejos del final de la historia. Estoy seguro de que seguirá habiendo giros en la trama y sorpresas en el futuro. Cuando eso suceda, utilizaremos las lecciones aprendidas para educar e impulsar los cambios que necesitamos. A través de ejemplos de la vida real, comprendemos cómo nuestros éxitos y fracasos desarrollaron una asociación que proporcionó valor a nuestra empresa y creó los inicios de un cambio cultural.

Entre las señales positivas que me mantienen optimista se encuentran que toda la planta ahora está generando ideas para usar estas nuevas herramientas y servicios para ser predictivo. También hemos creado un premio anti-bombero para los técnicos de mantenimiento que se dedican al mantenimiento predictivo antes de tener que combatir los incendios de los trabajos de avería. Además, los mecánicos están comenzando a comprender los beneficios de no siempre combatir incendios.

Uno de los técnicos de servicios públicos está completamente involucrado en el proceso. Solicita informes de análisis de vibraciones y trabaja con los planificadores para realizar las reparaciones. Recientemente, reconstruyó dos motores de bombas de agua dulce como trabajo programado, evitando el tiempo de inactividad. Al reparar los motores cuando se detectaron por primera vez los defectos, los motores no tuvieron que ser reemplazados.

También ampliamos nuestra capacitación en alineación de precisión y tenemos más técnicos que nunca que comprenden el proceso y los beneficios de los equipos de alineación de precisión. Estamos reaccionando a los datos y recientemente prevenimos una posible situación que hubiera cerrado la planta temporalmente. Al actuar en respuesta a los datos, tenemos tiempo para planificar el trabajo y minimizar el costo mientras evitamos el tiempo de inactividad.

Nuestro liderazgo corporativo se ha dado cuenta de los cambios y beneficios. Ahora están buscando formas de replicar nuestro éxito en toda la empresa.

La conclusión de nuestra historia hasta ahora es que estamos cometiendo errores y aprendiendo de ellos. Estamos empezando a ver algunas victorias, pero solo porque el equipo ha crecido en tamaño y conocimientos. Yo nunca podría haber hecho estas mejoras por mí mismo; otros en nuestras instalaciones lo han intentado y fallado. Comenzó con una asociación estratégica con un proveedor que estaba dispuesto a poner piel en el juego. Este socio estaba dispuesto a empezar poco a poco y ayudarnos a crecer.

Nuestra asociación creció a medida que educamos a otros en la instalación. A medida que el equipo evolucionó, la asociación siguió siendo el elemento esencial de nuestro progreso. En cada paso del camino, demostraríamos, evaluaríamos y educaríamos. Esta ha sido una fórmula ganadora que ha hecho posible el cambio cultural.

Este artículo se publicó anteriormente en las actas de la conferencia Reliable Plant 2019.