Principios y herramientas Lean

Bienvenido a la segunda entrega de nuestra serie sobre Lean y Six Sigma. Como vimos en la primera publicación, Lean y Six Sigma son metodologías complementarias de mejora continua que reducen el desperdicio general y la variabilidad en los procesos de producción, respectivamente. Si bien estas dos metodologías utilizan diferentes enfoques y herramientas para impulsar mejoras en la productividad y la rentabilidad, tienen en común que pueden emplearse para mejorar todas las facetas de su negocio.

Filosofía Lean

Pilares ajustados

La filosofía Lean tiene dos pilares interconectados:"Eliminar el desperdicio" y "Respeto por la humanidad". Estos elementos fundamentales contribuyen en gran medida al éxito de la fabricación ajustada. Hablemos de ellos individualmente, el segundo primero.

El concepto de Respeto por la Humanidad se manifiesta respetando a los trabajadores y reconociendo su inteligencia, creatividad e ingenio inherentes. Esto se logra empoderándolos y desafiándolos a mejorar los productos que están fabricando junto con los procesos de producción y las herramientas empleadas para hacerlos.

El concepto de eliminación de desperdicios es el mecanismo mediante el cual una organización aumenta su calidad y rentabilidad. Desde una perspectiva Lean, el cliente establece el precio en función del valor que recibe. Con base en ese precio establecido por el cliente, la mejor manera para que una organización Lean mejore la rentabilidad y prospere es eliminar cualquier causa de baja calidad, demora en la entrega, problemas de seguridad y costos innecesarios, todos definidos en Lean como "desperdicio".

5 principios de Lean

1. Comprender el "valor" definido por el cliente
   Comprender en detalle lo que el cliente valora y está dispuesto a pagar en un producto, servicio o información determinados
2. Defina el flujo de valor para cada producto
   Identificar todos los pasos vinculados que componen los procesos comerciales y de producción actuales que se requieren para transformar los insumos en los productos, servicios e información que los clientes valoran.
3. Establezca un flujo continuo dentro de la organización
   Optimice los procesos, eliminando tanto desperdicio como sea posible, para que los productos, servicios e información de calidad fluyan sin problemas a través del flujo de valor
4. Mantenga el flujo durante el uso de un sistema de extracción
   Basado en un flujo continuo, alinee y equilibre la producción para satisfacer la demanda "justo a tiempo" sin un inventario excesivo, manteniendo altos niveles de calidad y servicio
5. Perseguir la perfección mediante la mejora continua de los procesos
   Comprometerse a perseguir implacablemente el desperdicio cero en todos los procesos de flujo de valor repitiendo estos pasos y adaptando productos, servicios e información a las cambiantes demandas de los clientes.

Trabajo "sin valor agregado"

Como se mencionó anteriormente, eliminar el desperdicio es un pilar fundamental de Lean. Para identificar el desperdicio, todas las tareas que se realizan actualmente se ven a través de la lente del trabajo de valor agregado y sin valor agregado. El trabajo de valor agregado crea directamente las características, características y beneficios que el cliente desea y está dispuesto a pagar (por ejemplo, operar la máquina que produce un peine de plástico). El trabajo sin valor agregado se compone de tareas que al cliente no le importan y no quiere pagar (por ejemplo, costo de material y mano de obra de los productos de desecho que se transfieren al cliente en el precio del peine). Es necesario algún trabajo sin valor agregado. Por ejemplo, las tareas para cumplir con los requisitos de informes legales de una empresa son tareas que no contribuyen directamente a la producción del peine. Si bien el cliente que compra el peine de plástico puede no preocuparse realmente por los informes legales, los accionistas y empleados de la empresa sí lo hacen, sin valor agregado pero necesario. De cualquier manera, el objetivo es observar todas las tareas que se completan, simplificar e idealmente eliminar todo el trabajo innecesario que no agrega valor. Se han realizado varios estudios que muestran que en muchas organizaciones, más del 90 al 95% del trabajo realizado para producir un producto o servicio es trabajo sin valor agregado.

Herramientas ajustadas

Hay una cantidad significativa de herramientas en el kit de herramientas Lean:más de 20 o 30, según con quién hable - todos los cuales tienen aplicación en diversas situaciones. A continuación se muestra una lista de algunas de las herramientas fundamentales de Lean.

Implementación de políticas (Hoshin Kanri)

La implementación de políticas es un proceso de planificación y ejecución estratégica. Está diseñado para garantizar que los objetivos y estrategias generales de la empresa se definan y se comuniquen a todos los niveles de la organización. Además, a través del proceso, todos los niveles de la organización identifican cómo sus objetivos de trabajo departamentales e individuales se corresponden con los objetivos y estrategias de la empresa. Esta alineación, hasta el nivel de contribuyente individual, garantiza la comprensión y la aceptación en toda la organización y elimina el desperdicio al corregir los objetivos desalineados antes de que se gasten los recursos.

Asignación de flujo de valor

Un mapa de flujo de valor es una herramienta que permite una vista '' horizontal '' de los pasos de alto nivel involucrados en crear un producto, servicio o información. Documenta todo el material y los flujos de información del proceso, así como el cronograma a lo largo del flujo de valor. Traza el estado actual del proceso y brinda visibilidad a las áreas de oportunidad en el camino hacia el estado futuro mejorado al contrastar el tiempo total del ciclo con el tiempo de valor agregado.

Los 8 desechos

En Lean, el desperdicio generalmente se identifica como perteneciente a una de las ocho categorías, todas las cuales son trabajo sin valor agregado. Solo recuerda " D.O.W.N.T.I.M.E . "

1. D efectos:productos, servicios o información que no coinciden con las especificaciones del cliente
2. O verproduction:crear más productos, servicios o información de la que se exige al cliente en un momento determinado
3. W aiting:retrasos en el procesamiento del producto y tiempo de inactividad experimentado por personas y máquinas debido a un flujo desequilibrado
4. N Habilidades no utilizadas / Creatividad no utilizada:no emparejar a las personas con sus talentos, involucrarlas y empoderarlas para desarrollar mejoras en los productos y procesos
5. T transporte:el movimiento innecesario de productos o información
6. Yo nventario (exceso):productos, servicios o información por encima de la cantidad que se está procesando y que no son necesarios para satisfacer la demanda actual de los clientes.
7. M otión - Movimiento de personas y / o maquinaria que no agrega valor al producto
8. E Procesamiento excesivo:pasos de proceso o actividades innecesarios, a menudo desactualizados, que ya no agregan valor a un producto, servicio o información

Análisis de la causa raíz:los cinco por qué

En las instalaciones de fabricación modernas, existe una cantidad significativa de complejidad dentro de los sistemas y procesos utilizados para crear productos, servicios y información. Cuando ocurren problemas, el enfoque Lean es no contentarse con lidiar con los síntomas, sino trabajar para identificar la causa raíz. Es una práctica estándar hacer y responder la pregunta "¿Por qué?" al menos cinco veces para rastrear la cadena causal a través de los síntomas hasta la verdadera causa raíz. Esta causa raíz se resuelve luego.

PDCA

En Lean, el proceso que se utiliza a menudo para lograr la eliminación de residuos es el ciclo PDCA. Es un proceso iterativo, que a veces requiere repetirse varias veces antes de que se puedan identificar y resolver las verdaderas causas de los residuos.

PDCA consta de los siguientes pasos.

1. Plan - Definir la oportunidad / objetivo y los cambios necesarios

2. Hacer - Realice los cambios para aprovechar la oportunidad identificada

3. Comprobar - Medir y evaluar los resultados de los cambios realizados

4. Actuar - Estandarice el nuevo proceso o comience el ciclo nuevamente, según los resultados

5S / CANDO

5S proviene del sistema de producción de Toyota. Se trata de crear un área de trabajo preparada para el éxito donde todo lo que se necesita, y solo lo que se necesita, es donde se supone que debe estar para minimizar el desperdicio en el proceso. Cada S tiene un significado basado en el casi equivalente en inglés de las palabras japonesas. Ellos son:

Ordenar - Clasifique todos los materiales en el área de trabajo y elimine todo lo que no sea necesario

Establecer en orden - Organice los elementos necesarios y establezca un lugar para todo

Brillo - Limpiar frecuentemente el área de trabajo

Estandarizar - Establecer estándares documentados para los pasos de clasificación, puesta en orden y brillo

Sostenido - Inspeccionar y reforzar los estándares establecidos

5S es una adaptación de un proceso similar creado por Henry Ford en la década de 1920 llamado CANDO :

C inclinándose, A ordenando, N comer, D disciplina, O mejora continua

Cambios rápidos (intercambio de troquel en un minuto - SMED)

¿Alguna vez has visto una carrera de NASCAR y te has preguntado cómo cambian cuatro neumáticos y llenan un tanque de gasolina en 7.3 segundos? Es a través de la aplicación de Rapid Changeovers o S.M.E.D. técnicas. Los procesos de cambio rápido reducen los tiempos de configuración y transición de las máquinas y los procesos. En Lean, el objetivo de reducir los tiempos de configuración y cambio es aumentar la flexibilidad de programación de la producción al reducir los tamaños óptimos de los lotes. Los cambios rápidos se logran mediante una metodología de cinco pasos:

Paso 1 - Observar y estudiar la configuración de los pasos / actividades del proceso de cambio

Paso 2 - Clasificar los pasos / actividades en internos y externos. Los pasos internos solo pueden suceder cuando la máquina / proceso está parado, p. Ej. el coche está en boxes. Los pasos externos pueden ocurrir mientras la máquina / proceso está en ejecución, p. Ej. el coche está en la pista.

Paso 3 - Convertir los pasos / actividades del proceso interno en externos

Paso 4 - Busque formas de reducir el tiempo y el esfuerzo necesarios para los pasos internos restantes

Paso 5 - Busque formas de reducir el tiempo y el esfuerzo necesarios para los pasos externos restantes

Kanban

Un Kanban es una metodología para estructurar el flujo de materiales a través de un proceso de fabricación que se basa en el tirón. Por lo general, se basa en Kanbans, o tarjetas de extracción, que indican a los procesos ascendentes qué partes producir y en qué cantidades según las necesidades posteriores. Un sistema Kanban minimiza los niveles de inventario y el desperdicio de sobreproducción.

Kaizen

Kaizen es un término japonés que se puede traducir como "Cambio para bien". Es el proceso de realizar continuamente mejoras incrementales, a menudo diarias, en los procesos al incorporar las perspectivas de los empleados de nivel de línea para aprovechar su creatividad e ingenio. Kaizen se puede hacer en vivo en el piso de producción a medida que se identifican las oportunidades, o en eventos de sala de conferencias para oportunidades multifuncionales. Un equipo Kaizen a menudo empleará el ciclo PDCA.

Prueba de errores (Poka-Yoke)

Una forma de eliminar el desperdicio es diseñar procesos y herramientas de manera que sea imposible completar la tarea de manera incorrecta. Piense en un enchufe eléctrico de tres clavijas estándar de EE. UU. Debido a las dos características rectangulares paralelas y al desplazamiento de una sola ronda, no es posible enchufarlo a un receptáculo incorrectamente. Solo encaja de una manera. Al garantizar que las tareas no se puedan realizar incorrectamente, se integra la calidad y se eliminan los desechos en la estación de trabajo determinada, así como en cualquier estación de trabajo más adelante en el proceso donde se magnificaría el impacto del defecto.

Trabajo estándar

En lean, los pasos para lograr una determinada tarea de actividad están codificados en trabajo estándar. El trabajo estándar es esencialmente documentación del método más conocido actualmente para realizar una tarea. "Mejor conocido" porque, en un sistema de mejora continua, los trabajadores están siempre alerta para encontrar formas aún mejores de hacer su trabajo. Todas las mejoras se incorporan a la documentación de trabajo estándar y todos los trabajadores reciben capacitación sobre los métodos más recientes.

Para obtener más información sobre Lean y Six Sigma, consulte nuestra tercera entrega de la serie, "Principios y herramientas de Six Sigma", próximamente .

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